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时间:2013-11-19 17:43:15

《产品经理那些事》目录介绍

作者:蔡春林网名:信乐林 来源地址:www.lin58.com 分类: 运营策划方案 浏览: 评论人数82人 【我来说两句】

关于用户体验  SEO书籍  的相关文章:

  • 82楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:56:02
    第九部分:自我约束
    成功者13个价值连城的习惯:
    1、了解做每一件事情的目的;
    2、决策果断;
    3、善于倾听;
    4、设定"计划";
    5、善于总结;
    6、做擅长的事;
    7、勤于练习基本动作;
    8、运用自我暗示的力量;
    9、运用冥想的技巧;
    10、保持体力或创造更多精力;
    11、超越自我;
    12、建立系统;
    13、成功者找方法,失败者找理由。

    产品经理工作方法推荐:
    1、凡事有记录;目的是将来追溯或者总结;
    2、凡事有计划;有目标、有方案、有风险应对;
    3、凡事有执行;计划实施和数据收集;
    4、凡事有检查;结果如何、计划如何、实施如何;
    5、凡事有改进;好的成为标准推广、差的补救改进;

    优秀是一种习惯
    1、每30天养成一个好习惯,戒者改掉一个坏习惯;
    2、列一个30天的表格,放在显眼处,写下你要养成的习惯,每天达到后打钩;
    3、大声告诉大家,让所有人监督你;
    4、从养成小习惯着手,通过丌断的成功,慢慢建立自信心、培养毅力。
  • 81楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:55:31
    第九部分:知识管理
    将零散的信息通过思考后使用各类工具整理、创造、分享,变成属亍你的知识
    1、将从报纸杂志、书籍、互联网、不人沟通所获取到的工作、生活等资料,分类 放置到知识库里,逐渐建立自己的知识体系,今后如有需要,可以立即找出相关资料。
    2、比如通过记录行业动态、竞争对手动态等信息,逐渐摸索行业趋势,竞争对手 的发展方向;通过积累产品管理知识,逐渐搞懂其理论体系,丌断将理论指导实践。
    3、写博客可以帮你梳理工作、学习上的思路并建立个人品牌;
    读书方法:
    定目标:聚焦领域,求专丌求广;
    列书单:定计划,一次买一本;
    读两遍:精读&泛读;
    致运用:将知识转为实际应用;
  • 80楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:53:28
    第九部分:精力管理
    产品经理如何提升工作效率:
    1、每周做回顾并做下周计划;
    2、严格自律;
    3、把时间花在有成果行为和对话;
    4、为突发状况预留时间;
    5、每天先花半小时做当天计划;
    6、做事前花5分钟确认结果;
    7、完成重要工作时排除一切外部干扰;
    8、别忙着接电话回邮件除非很重视;
    9、屏蔽社交网站;
    10、你不是超人,不可能完成所有事;

    工作中如何避免无谓的争辩:
    1、就事论事:允许有自己的看法;
    2、尊重他人:注意反对的方式和态度;
    3、建设性:讨论是为加深双方对某事件的认识;
    4、心胸开阔:能够接受不同意见;
    5、自信:采纳别人的批评;
    6、避免当众指出对方谬误;
    7、用提问的方式让对方认识到问题;
    8、征询更有资格的人来判断对错。

    让工作变得高效简单的10种方法:
    1、搞清楚工作目标与要求,避免重复作业;
    2、懂得拒绝别人;
    3、设定优先级;
    4、报告时要有自己的观点;
    5、简报时增加互动的机会;
    6、有效过滤邮件;
    7、邮件内容尽量精简;
    8、当没有沟通的可能时,不要浪费时间想要改变;
    9、取得信任;
    10、专注工作本身,而非业绩评量;

    番茄工作法:
    1、在“工作日志”表格选择当前要完成的一项任务;
    2、启劢番茄钟,时间设定为25分钟;
    3、开始工作,直到番茄钟响铃;
    4、休息片刻,如3~5分钟;
    5、开始下一个番茄钟,继续该任务,如此循环直到完成,然后在“工作日志” 表格上划掉它;
    6、每四个番茄钟后,多休息一会儿,如15~30分钟。
  • 79楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:52:53
    第九部分:自我管理
    所谓自我管理,就是指个体对自己本身,对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理,自己把自己组织起来,自己管理自己,自己约束自己,自己激励自己,自己管理自己的事务,最终实现自我奋斗目标的一个过程。
    学会时间管理:
    1、小任务立即处理,2分钟能做的立即完成;
    2、击退干扰,过滤不重要的事情;
    3、区别优先级,找出重中之重;
    4、设置切实可行的截至时间;
    5、一段时间专注于一件事;
    6、别贪心,敢于交出工作;
    7、把计划写下来,不要放脑中
    时间管理4D原则:
    1、Don’t do it(丢一些)丢掉那些与重要目标无关的事情。
    2、Delay it(拖一些):把那些次要工作暂时放在一边。
    3、Delegate it(授权一些)能分给他人或下属的次要事情,尽量分派授权给其他人做。
    4、DO it now(立即做)重要的事情不要犹豫,马上去做。
    如何把会议控制在半小时:
    1、设定明确的议程;
    2、提前3 天发邀请和相关必读内容;
    3、一定要准时开始;
    4、站着开会。舒适的椅子会让人变懒,站着开会能制止冗长发言,加快决策,提醒大家不是旁观者;
    5、不带电脑,但带纸笔;
    6、禁止带手机;
    7、记录所有的话题相关的反馈;
    8、尽可能快的发送会议记录
    处理突发性事件的方法:
    1、做好每天处理突发性事件的心理准备;
    2、养成制定工作计划的习惯,每天需预留20-25%左右的富余时间;
    3、制定处理突发性事件的工作流程;
    4、对于已经处理过的突发事件,要做好总结和回顾。
  • 78楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:51:53
    第八部分:数据分析技能
    产品经理虽不必掌握非常专业的数据分析技能,但是基本的数据分析还是要会,以下就推荐十大学习数据分析的建议:
    一、熟悉行业、公司业务
    熟悉行业、公司业务及流程,若脱离行业认知和公司业务背景,分析的结果只会是脱了线的风筝,没有太大的实用价值;
    二、明确分析目的
    常常有人会问什么数据可以做什么分析?这是典型的为了分析而分析。数据分析的前提需要先明确分析目的,这样分析才有意义;
    三、运用营销、管理等理论
    营销、管理等理论是数据分析的指导思想,使分析思路系统化。例如4P理论等,从哪几个维度去分析?考虑哪几个方面?故而使数据分析变得有血有肉有脉络,真正做到理论指导实践;
    四、掌握有效数据分析方法
    了解数据分析流程,掌握数据分析基本原理与方法,并灵活运用到实践工作中,不论简单还是复杂的分析方法,只要能解决问题的方法就是好方法;
    五、玩转数据分析工具
    数据分析工具,建议先玩转EXCEL数据透视表,有兴趣、时间、需要的话,再学习SPSS、SAS等统计分析工具,同样,只要能解决问题的工具就是好工具;
    六、学会用图表说话,玩转PPT等工具
    学会如何用图表有效展现分析结果,PPT有助于数据分析结果展现,达人必备;水晶易表亦对分析结果的展现有很大帮助,选择性使用;思维导图可帮助理清分析思路,根据需要选用;
    七、勤思考、多动手、多总结
    需要经常发问为什么是这样的?为什么不是那样的?只有这样才有突破点;光靠脑袋想是不够的,需要多动手实践,不要怕错,大不了错了重来,数据分析就是一个不断假设、验证的过程;不断总结分析方法、分析思路、分析流程,在总结中前行;
    八、关注行业动态
    关注数据分析行业动态,如可关注业内人士博客,如沈浩老师的博客、小蚊子乐园、数据挖掘与数据分析、数据化管理等;关注数据分析业内人士微博,学习他人经验分享,也可分享你的经验心得;
    九、收藏几本分析秘籍
    通过不同合法途径(购买、赠书等),收藏一些实用的分析工具书,以便随时查阅,如:《用图表说话》、《EXCEL图表之道》、以及《谁说菜鸟不会数据分析》;
    十、锻炼身体、享受生活
    在工作之余,还要不忘锻炼身体,保持身心健康。
  • 77楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:51:31
    第八部分:我们要什么数据
    功能点分析,主要关注人员:技术、用户体验
    如果你的网站不单是简单的几个页面,而是一个庞大复杂的系统,其中提供了丰富的功能和应用,那么我们还需要做一类分析,就是各功能点的分析。“让用户更容易地找到需要的信息”分析网站中常见的功能:站内搜索、导航设计和内容推荐,这些功能点我们都可以使用特殊的方法获取数据、设置特殊的指标去分析他们的实现效果。
    技术和用户体验团队都需要关注这些功能的实现效果和优化空间,数据是评价这些功能最有效的途径,因为这些功能都影响着用户的体验和满意度,一个真正优秀的网站需要把握好每个功能的每个细节的实现。

    分析模型
    上面提到的相关人员几乎涵盖了每个公司的各个领域,但其实还缺少一块重要的组成部分,就是我们自己——数据分析师。其实对于数据分析师来说,他们需要把握所有的数据,从全局的目标和KPI到各类细分指标,以及各类功能点的数据。但这些还远远不够,数据分析师必须发挥他们的所长,设计并构建起各类分析模型,这些模型不仅可以对公司的关键业务和运营状态做出客观的评价,起到总结的效果外,更可以发现一些潜在的商业需求点,为公司的发展提供可能的方向和决策依据,起到预测的作用。
    分析模型主要分为两类,一类是定量分析模型,包括关键路径分析的漏斗模型、基于用户行为分析的用户评价模型,当然也包括数据挖掘领域的用户兴趣发现、内容模式匹配,以及基于其上的个性化推荐模型,这些都在一定程度上实现了预测的效果。另一类是定性分析模型,包括目标市场的调研、以用户为中心的研究以及竞争优势的分析。当然现在可能在用户调研和用户体验方面做得相对多些,通过网上问卷、可用性实验、实景访问调研,结合一些可视化的点击热图、鼠标移动监控等工具来评估用户在使用网站是的整体感受和满意度,这种更加接近用户的分析方法将逐步为网站和产品的优化带来许多新的思考。
  • 76楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:51:17
    第八部分:我们要什么数据
    用户细分,主要关注人员:用户体验、销售
    我们一般通过用户的使用环境(网络、设备、系统和客户端等)、人口统计学信息(性别、年龄、地域等)、用户行为类型(使用的趋势、忠诚度、创造的价值等)这几类数据和指标对用户进行细分。在现在“用户中心论”盛行的潮流下,是不是把用户放在内容后面有点不妥?网站的一切就是为了满足用户的需求,包括所有的内容的提供,但其实在数据分析上用户分析并没有内容分析来得普遍,特别是还要对用户进行细分,道理很简单,内容或者产品是可以自己把握的,而用户不行,所以尤其是基于用户行为分析的数据,说得很多但真正做好的或者应用于实践的其实并不多。
    但有一块必须要有用户分析数据的支持,那就是用户体验的设计和优化。对于用户体验设计而言,其目标是能够满足所有用户的使用习惯,所以比较和优化各类用户在不同的使用环境和使用习惯中的数据能够对用户体验的改善起到很大的作用;而如果你的网站产品需要进行销售,那么用户行为分析对于个性化的产品销售和推荐能够起到很好的效果,它刚好与用户体验的目标相反,这类细分分析主要是为了满足每类甚至每个用户需求上的偏好。

    来源细分,主要关注人员:市场推广
    其实对于网站分析人员而言,渠道来源的数据分析肯定不会陌生,许多网站都会重点分析这块的效果,包括SEO和SEM等都已经发展成为了非常专业的领域。网站分析工具里面一般都会区分直接进入、搜索引擎、外部网站及促销途径这几项来源,其实我们可以使用一些有效的途径将这些渠道分得更细,包括社会化媒介、合作网站、广告直邮等,通过这些来源细分去观察各渠道带来的流量的质量(在目标和KPI指标上的表现),我们就可以看清楚各推广渠道的优劣,从而为有效的推广行动提供参考。
    其实还有一块——线下渠道,我们往往会认为线下的电视、报纸等上面的促销或广告的效果很难用数据进行监控,但其实只要我们去寻求一些办法,这些也是可以实现的,比如离线通是监控线下电话营销渠道的很好的工具。通过对线下渠道的监控分析,是我们更了解线下推广的效果以及其对线上推广所带来的关联和影响,最终指导推广人员更有效地布置和实施整套完整的推广计划。
  • 75楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:50:44
    第八部分:我们要什么数据
    虽然目标和KPI的主要关注人群锁定在公司的决策层,但其实公司的每位员工都应该关心公司的目标实现情况及KPI指标的表现,因为目标和KPI是客观评价公司状况和效益的最有效途径。但往往各个部门关心目标的KPI的方式会有差异,于是数据需要去满足各个部门不同的关注目标的KPI的方式,就有了下面的细分。
    细分与功能点
    公司的决策层可能会希望看到上面这些目标和KPIs的汇总数据,但如果我们给所有用户都提供这类汇总数据,那么可能其他用户就只能远远地望着这些数据,什么都做不了。所以我们需要给不同的用户不同类别不同层面的数据,因为我们要做的就是让每个数据消费者都能根据数据Take Actions,而其中很重要的一块就是数据的细分。
    我们可以从多个角度对网站分析的报表和指标进行细分,每个公司根据自己运营类型的差异选择适合自己的细分模块,当然这里说的最常见的几个细分模块:内容、用户和来源,也就是Google Analytics的分块方式。

    内容细分,主要关注人员:产品运营
    尽管互联网的形式在不断地多样化,但无论如何互联网还是主要以信息服务提供商的角色存在,归根到底还是内容,所以对于网站而言内容是它的核心竞争力所在,对于网站分析同样如此,所以首当其冲的就是内容的细分。无论以哪些指标或者以何种细分方式来评价内容,最终我们的目的都是区分优质和劣质的内容,掌控产品的运营状况,从而保持或者改进网站内容。
    内容细分的分析结果无疑可以给产品运营或者网站运营提供有价值的参考依据,明确了哪些是需要把握的核心内容,哪些内容需要改进。同时借助一些特殊的指标还可以指引细节上的改进,比如一个Pageviews很高但Avg. Time on Page较短、Exit Rate很高的页面显然在内容上没有足够的吸引力,但标题或简介信息足够吸引眼球,那么改进的方向就可以确定为提高内容的描述方式;如果你的网站提供电子商务服务,那么每个或每类产品细分的销售额(目标)及转化率(KPI)将让你能够更好地有针对性地进行产品和运营方式的选择。
  • 74楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:49:48
    第八部分:数据分析
    数据分析是指用适当的统计方法对收集来的大量第一手资料和第二手资料进行分析,以求最大化地开发数据资料的功能,发挥数据的作用。是为了提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。
    数据分析流程:
    ①业务理解:清晰定义业务问题;
    ②数据理解:有什么数据,数据质量心中有数;
    ③数据准备:数据抽样、转换、缺失值处理等;
    ③建模:选择和应用不同的模型技术,调整模型参数;
    ④评估:对前面步骤进行评估;
    ⑤部署:把数据挖掘成果送到相应人手中,并进行日常监测和维护、更新。
  • 73楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:49:05
    第七部分:利用SNS的运营
    6、我们经常把问题推给客户说这不是我们想做的,是客户要的。请问,在这么说之前我们真正和客户达成共识了么?任何涉及到甲乙双方的事情,真正的成功都是双方的努力,同理,失败也是双方的责任。所以,请在开始动作前和你的甲方商议好我们到底要从社交网络获得什么,而不是为了合约而合约。

    7、在底线原则的标准上随心所欲,见风使舵才是社交网络的根本原则。但凡成功的内容营销,大部分是紧扣热点或与意见领袖互动,如果想平稳平安打死我也不会相信那可能会火起来。不要上来就问这和品牌有关系么,应该问我们的品牌被曝光了多少,同质化市场里你要争夺的是消费者和你的距离。

    8、你会为大师的80页PPT付出几十万,你会为1万个活跃粉丝付出100万么?不要相信什么获取一个粉丝大概多少钱的屁话,而是想你获取这些粉丝的目的是什么?即使品牌在现实中很有名气你其实可能也比不过一个郭美美,消除消费者和你的商业距离是需要无数次沟通和时间的,时间不是金钱么?。

    9、不要动辄就说我要成为第二个谁谁谁,当你这样想的时候你就输了。因为社交网络上品牌也好企业也好产品也好是个真实的人,你见过两个一模一样的人么?更不要期望1个月后你就成为案例经典,谁敢这样许诺你他就是骗子。路遥知马力,日久见人心。其实进入社交网络第一要学习的是忍受寂寞。

    10、社交网络也是一面镜子,不要害怕被批评,我知道更多的客户其实是害怕被大领导看到。正是因为你和消费者面对面一对一沟通,才会有真实的声音出现。所以看清自己至为关键,如果批评是来自你的忠实粉丝更为真实,这正是你要粉丝的目的之一。同时你也可以看到你的竞争对手在干嘛,多好。
  • 72楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:48:55
    第七部分:利用SNS的运营
    人心变幻莫测,产品运营如何把握社交网络?用户早就变聪明了,他们不再相信填鸭式的宣传,更愿相信社交网络(SNS)上的口耳相传、微博上身边朋友的推荐。如何更好地利用社交网络?
    1、大部分,不,是绝大部分都被社交网络平台是企业自媒体这一伪证给坑害了。于是,它们忘却了社交网络的基础,而着急使用自媒体,于是变成了一场自欺的狂欢。无论是什么,都要丢到社交网络上,不去考证消费者是否真正对它们领导人出访南非有兴趣。

    2、苹果、海底捞、顺丰,这三个企业才是我认为真正在社交网络成功的。它们没有刻意地建设所谓的微博矩阵,更没有去策动战役。苹果对那些对iPhone5吐槽的人没有去公诉,海底捞叫人们忘却了味道本身而尽情讴歌它们的服务,顺丰速递员的工资至今是个谜题,但品牌早就深入人心。

    3、客户总想在社交网络一鸣惊人,但不是每一个品牌或者产品都可以这样。海底捞从搬车到送外卖到郊游现场到折叠千纸鹤抵扣饭钱,首先是服务的创新,而后自己并没有王婆卖瓜。社交网络是需要别人说你是谁,而不是自我吹捧的平台,所以当你想一鸣惊人的时候,先要思考你的创新在哪里?

    4、病毒是社交网络传播的利刃之一,没错,这也是另外一个误区。真正的病毒除非是源于创新和别人迥异,并能叫消费者或者受益或者惊叹或者品牌足够有话题,比如ip5上市需要自己做病毒么?另外就是颠覆,颠覆日常大家对你品牌的认知,那些传播正能量的所谓病毒视频百分之百都是刷出来的!

    5、既然决定进入社交网络,就不要期待每天被表扬被膜拜。最伟大的乔布斯一样有人辱骂。如果你的竞争对手每天雇佣水军你发一条就转发开始制造你的负面,你该如何。你的小失误被抓到把柄也有可能瞬间传播出去。所以没有粗纤维的神经还是远离这里,更不要把所谓的零负面放在第一位。
  • 71楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:48:12
    第七部分:利用微博的运营
    10.搜索并关注与品牌行业相关的话题,关键字。找到类似内容,针对有价值的微博主动积极参与评论或转发。
    11.避免信息仅仅是单向推送,摆脱传统媒体、官网的运营模式,尽可能保持与粉丝的互动频率(包括针对有价值,有独到观点的评论给予积极的回复与转发,对于主动提及(@)品牌账户的微博尽量给予回应),官微需要营造的是这个账户的背后是有血有肉有思想的人或团队,没有人愿意与机器人对话。
    12.官微需要体现人文精神,但品牌微博要避免附带过重的个人倾向,喜好,观点,要时刻保持客观。过多讨论或发布与企业服务,产品和行业毫不相关的话题在一定程度上会破坏品牌形象。(节日类问候不在此列,适当的口味调剂也不在此列)
    13.避免微博口水战,包括任何形式的争吵甚至粗口,切勿有意无意暴露公司商业机密或属于公司内部的亊务。
    14.图文并茂。如有合适的机会都应该在微博上附加图片甚至视频,可视化的内容永远比单纯的问题更具吸引力。
    15.适当举行营销活动,用于回馈粉丝和关注者,加强品牌与消费者关联度的同时,也会带来很好的口碑传播。
    16.设计品牌微博主页背景,体现公司企业文化的同时彰显个性。
    17.微博内容规范化,即为日常微博发送的内容设立明确的指导方向(并非每条微博的内容),包括类型,每天发送频率,是否设立统一的话题标签等,严谨的甚至可以包括对图片的筛选,水印等,建立品牌在微博平台的VI。
    18.巧用提及功能@话题相关人物,好似邀请某些人共同参与话题的讨论,这样该条微博的互动性会提高,影响力也会扩散。
  • 70楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:47:50
    第七部分:利用微博的运营
    常见的品牌微博营销方式:
    1.选择合适的发帖时间,将扩散力最大化。选择一天内的用户活跃度较高的时段,但根据品牌类型的不同来讲时间略有不同。
    2.互联网里“时间”是核心要素,尤其是应对误解以及潜在危机,应该尽力在第一时间发微博澄清或解释,以官方渠道发出半官方的声音。
    3.尝试发布疑问句式微博,具有足够讨论性的微博能主动带动粉丝的互动情绪。
    4.品牌微博提供服务和产品介绍是必须的(把握一定的尺度,不宜过度刷屏),同时也可为粉丝适时提供购买意见,包括通过搜索相关关键词来寻找有类似需求的网民,引导他了解自身品牌的服务或产品。如戴尔中国不时会通过戴尔课堂提供自身产品信息,也会不时回复消费者对戴尔电脑的评论。
    5.定期发布行业知识。如果不是早已名声在外的国际,国内知名品牌,将无法轻易的发几条微博就获得网民的关注,这种品牌的天然优势对大多数企业来说遥不可及。而定期分享行业知识的方法可以培养粉丝的忠诚度并保证其质量,高质量的粉丝对品牌的传播很有帮助,如贝太厨房定期发布美食烹饪菜谱大全
    6.短内容营销。尽量将一件亊限制在微博限定的140个字内表达清楚。这里指的短营销绝不只是写标题,这会降低评论或者转发的价值及难度。高质量的微博绝对不应只是标题+链接。微博平台作为连接品牌和消费者/潜在消费者/用户的web2.0平台,品牌应尽可能将互动“战场”保留在微博平台本身,减低沟通成本。
    7.转发微博时尽量附上自己的观点,减少“纯转发”的频率,这样既增强了与原发帖者的互动性,带有观点的评论表示你有认真看过而不是“随手转发”,同时也提高了微博内容被搜索到的几率。
    8.原创微博可以考虑尝试建立#话题#的习惯,独有的话题标签对内容的归档及日后的查询很有帮助,大众的话题标签则同样提高在微博内被搜索到的几率。不仅是话题,内容如果不显突兀的话,都应该将行业关键字整合入其中,也算是微博SEO的一种方式。
    9.提高敏锐力,对时下热门亊件,话题发表看法,当然,必须考虑如何结合自身品牌发表合适的微博。
  • 69楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:47:32
    第七部分:利用微博的运营
    微博运营的建议和技巧:
    1、保证活跃度,坚持每天更新内容;
    2、保持一定频率,尽量不要让你的微博过于密集发布;
    3、清楚自己的微博定位,明白自身微博受众和写作微博目的;
    4、内容条理清楚,可以用1-2-3分开你的主观点,让微博更易读,
    5、高效利用碎片时间,大量浏览微博内容,并使用工具定时分散发出。
    6、明确定位与目标受众;
    7、持续产生高质量内容,且原创与转发并重;
    8、营销是个潜移默化传递情感的过程,别急着卖产品;
    9、多与用户互动,收集产品建议与用户反馈,做好客户服务工作。
    10、事前了解目标用户兴趣,争取完善用户体验;
    11、借势营销,制造话题;
    12、利用利益刺激,帮助企业进行二次传播;
    13、发布信息要谨慎,确保准确无误;
    14、宣传需要把握尺度;
    15、做好计划,避免盲目营销;
    16、跟踪微博传播状态,衡量传播效果;
    17、针对多样化的用户需求推广品牌。
  • 68楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:47:08
    第七部分:利用人性的运营
    31、害怕失去;常见于标题党,什么不能错过啊,不看必然后悔之类的;
    32、围观心态与人为制造矛盾和冲突;京东商城和当当网的图书价格站就是这样,双方公司负责人的口水战吸引了很多人的眼光;
    33、承诺的心理暗示;包过英语四六级,这个大家都很熟悉了,不过免费重读之类的承诺;
    34、高价等于优质;便宜无好货,很多人都有这样的心理,利用高价做口碑,不过货一定要是真品才行;
    35、成功、致富与梦想;如起点中文网的写作社区平台,提供给网络写手一个实现梦想的平台,现在也有一些视频网站采取与用户分成的思路,都是利用了用户对这方面追求的策略;
    36、食色性也;最火的就是各种门了,利用各种门的首发或者报道来宣传;
    37、成名;新浪微博的V认证运营;
    38、好胜心;各种排行榜,发帖排行榜,回复排行榜等;
    39、爱、温情与正面乐观;营造一些热点事件,比如说在某某网站上求婚这种;
    40、归属感;人都有依赖心理,这个要靠内容,用户和运营手段去共同打造群体行;
    41、信任的稀缺;这个需要长时间的验证,获得用户的信任并不简单;
    42、难度适中的设计与可视化的目标;给用户一个循序渐进去适应的感觉;
    43、送货时间与购买决策;人们对快速实现的行为会表现的更冲动;
    44、幼鹅效应与第一次;人们容易对第一次的印象记忆深刻;
    45、场景唤起与情绪共鸣;贾君鹏事件就是这样的案例;
    46、自发参与感。对于自己感兴趣的事情,一定要给人更多机会,才能创造出各种新事物;

    对互联网运营来说,产品是满足用户需求的工具,而不是本身,更不是出发点,要找到互联网运营的道和术,需要修炼高深的互联网运营功力,需要从琢磨用户心理的底层驱动力开始做起。
  • 67楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:46:57
    第七部分:利用人性的运营
    16、前后一致;大多数人都有保持前后一致的心理趋向,这一策略常用于社区化运营上,如新浪微博与名人微博的联合,通过几次造势,让名人微博的粉丝迅速上升,而名人也在替新浪微博出力;
    17、树立标杆策略;树立典型,也就是给用户一个成功的案例做参考;
    18、戴高帽策略;授予用户一些特别的称谓,荣誉称号;
    19、高门槛策略;一般都是用低门槛策略来吸引会员,也有的用高门槛策略,这个需要有非常好的用户体验才行;
    20、相似关联策略;如新浪微博的“可能感兴趣的人”的推荐,凡客诚品用韩寒和王珞丹代言,代表了年轻一代等;
    21、超越用户期望;营造意外的惊喜,像最初的团购那样一天一团,不知道明天的内容,或者玩游戏玩着玩着掉落一个大礼包之类的;
    22、懒惰:省时、省事,帮我选择;惰性是每个人都有的,这样的心理要求以最简单的方式为用户做出选择,或者帮用户解决懒惰的问题;
    23、无意识中重复的力量;可以想一下为啥google和百度的搜索按钮叫google搜索和百度一下,而不是直接叫搜索;
    24、网性与用户心理惯势;就是网站要做出自己的特点和风格,以此来吸引用户;
    25、反差;大家都喜欢有反差的事物,美女和香车的组合司空见惯,但美女和拖拉机的组合就不常见了;
    26、友情、亲情;开心网的好友间邮件的病毒营销就是这个,QQ秀的好友赠送功能也是;
    27、民族主义与爱国主义;参考NBA的国际化运营,如果没有姚明,多少人会喜欢火箭队?
    28、贪婪与预期;团购网站的0元抽奖活动,以此来达到吸引注册用户的目的;
    29、越禁止越感兴趣;利用了用户的叛逆心理,越是被禁止的事物,越能引起用户的兴趣;
    30、小道消息与窥私欲;小道消息是很能让人感兴趣的,苹果在这方便做的很好,每次新品发布之前的产品资料外泄就是;
  • 66楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:46:39
    第七部分:利用人性的运营
    对于互联网创业者而言,除了模仿其他人做运营之外,更要从纷繁复杂的运营之中,看到内在的本质,而这个本质在于运营的心理学。做运营,除了术之外,更要思考道。古人云:有道无术,术尚可术,有术无道,止于术。长江商学院的校训是:取势、明道、优术。而心理学不仅在于术,更在于道。需要在运营中不断总结,最后形成行之有效的打法。做运营有很多方式方法,比如通过专家号召、打折促销、会员聚会、原创内容、会员奖励等。这些方法本身没有高低之分,它背后的本质是关于人的运营,也就是对人的心理的运营,关于人性的运营。运营的制高点在于心理学。抓住了用户心理学的根本,运营本身就可以有更多方式去扩展,产生更多的招数。
    1、最简易的权威策略;常见的号称“最大”或者“第一”的方式就是最简易和实用的权威策略,如中国第一视频网站;
    2、头衔的权威暗示影响力;专家和普通人员说的话影响力是不一样的;
    3、标志的权威暗示影响力;最显而易见的就是新浪微博的V认证了,这个标志能够带来权威的暗示,是名人;
    4、社会认同策略;大家都喜欢去排队的人多的地方买东西;
    5、人气热度的社会认同;就是最受欢迎排行版或者是淘宝上的最热销排行;
    6、名人和意见领袖的认同;新浪微博就是采用名人策略来推动运营的发展,通过满足名人的需求,让名人力量更加可视化;
    7、众多普通人的认同;就是所谓的群体效应,像淘宝的商品浏览次数、收藏人气等数据,团购的多少人已购买策略等等;
    8、朋友的认同;利用社交网络,在朋友之间通过新浪微博,人人网等相互分享;
    9、从小社会认同到大社会认同:引爆流行的转折点;最好理解的就是通过水军吸引会员,然后转化为忠诚的会员,最终让网站快速发展;
    10、稀缺性;类似限时折扣,邀请注册等策略,告诉用户数量有限,时间有限,营造短缺的环境,如苹果的饥饿营销;
    11、对比原理;营造产品的对比,有对比就会有选择,很多网站都有同价位或同类型商品对比的功能;
    12、占便宜心态;常见的各种让利,各种促销活动,就是抓住了用户的这个心态;
    13、互惠的威力;利用用户的感恩心理,即给用户想要的,用户也会给你想要的,著名的三双鞋策略就是如此;
    14、免费策略;这个很好理解,最常见的免费策略就是免费试用;
    15、比较和差异化;QQ的会员等级体系,不同的登记享有不同的专属特权;


  • 65楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:40:13
    第七部分:运营活动策划
    产品经理所负责的产品总有上线的时候,产品的上线运营是非常重要的,应该来说好的产品都是运营出来的。在运营过程中难免会依靠策划活动来提高产品知名度,用户数,用户粘度等等指标,如何策划一个成功的活动也就显得相对重要,不然投入了大量的人力物力,到头来竹篮打水一场空,相信大多数产品经理都不愿意看到这样的事情发生。
    活动是一种运营的手段,通过各种各样的表现形式,来达到预期的运营目的。活动能对运营的各个方面产生推动作用,可做为一切运营的有益补充,包括产品的知名度,在线人数,可以营造氛围,达到宣传产品的效果。而在做活动之前,都会先做好整个活动策划,首先就是要搞清楚活动的目的,然后才能根据目的来制定活动的流程,没有目标的活动就想无头的苍蝇,最后都不知道达成了怎样的活动效果,活动的作用对象缺失会使活动失去意义,因此有一个明确的活动目标是首要解决的问题,有了这个活动才能顺利展开。
    活动一般由五个部分组成:活动时间,活动对象,活动形式,活动奖励,活动总结。这五个部分都是围绕着活动目的来进行的,那如何去策划一个活动呢,首先就是要制定一个活动目的,这样就有了可策划的活动。活动要有目的性,不能漫无目的地为了活动而做活动,凑数的活动没有任何用处,白白浪费时间和精力,活动目的决定了目标用户群,目标用户群决定了活动形式和活动奖励,这样下来等于说,一旦活动目的确定了,五个活动组成部分里面已经有三个基本上确定了,剩下的就好办多了。有的可能还需要对活动对象进行细分来展开活动的层次,但基本这已经算包含在活动主体里面了;随着社会的进步,活动形式和活动奖励的花样层出不穷,个人觉得这个时候不妨模仿主流的做法,人家搞抽奖,你也可以搞抽奖,人家奖励IPhone,也可以照搬,这两个部分主要以吸引用户为主,既然别人的方式能吸引到,你采用了当然也可以,如果有新颖的点子就更好,没有的话就借鉴吧。
  • 64楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:39:25
    第七部分:产品运营对比
    效率&量级
    运营即效率,效率即生命。是每个产品运营经理必须时刻牢记于心的。而量级是KPI,是光辉的数据。前阵子看到一篇《腾讯,到了该创新的时候了》的网文,虽然创新方面的观点不敢苟同,但其中有个数据表:历年的QQ在线人数和腾讯的盈利放在一起,通过这个数据说明了:腾讯的盈利和QQ在线人数成正比关系。在平均用户消费这样的关键指标上,腾讯10年没有进步。实际就是光鲜的数据背后,产品运营没有提升。但反过来我们看某个产品,你是否曾熟识?是不是当初效率还不错,后来随着推广的加大,效率反而降低了?为什么?效率跟不上量级的增长,意味着成本的投入有浪费,目标用户定位不准。势必有很多无效用户,以及加大的流失率和部分用户对产品的失望。而效率才是衡量一个产品运营经理的真正价值所在。

    前奏&高潮
    最后说下前奏和高潮。很多时候我们的焦点都在关注高潮上,高潮固然重要,但做好前奏会更有利于高潮的爆发。产品运营的前奏实际是不断的预热预热再预热,让用户先有所了解有所期盼,并且到最终使用过程中很平稳。这样效率值才会更高,高潮才会更高。产品运营不要寄希望于最后一击命中用户真实需求,而重点应该是稳定的有效的一步一步的接触、引导、尝试、认知、渗透、熟悉的过程。前奏做好润物细无声,高潮才会自然而来。

    运营并不仅仅是简单地进行数据分析,做几个活动,组织几个话题,引来几个流量。运营需要创新,而创新是没有其他人可以替代的。只有通过不断地运营积累,通过对用户需求的理解和打磨,才能产生自己的创新。
  • 63楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:39:14
    第七部分:产品运营对比
    运营的核心是留住用户,主要关注三个维度:
    成长性: 主要是新增用户运营,包括日新增,周新增,月新增,各渠道新增,各区域新增;
    健康度: 主要是留存用户运营,包括首日留存率,7日留存率,30日留存率。其中首日比较重要,因为一个用户今天变成新增用户,明天会继续使用的话,说明这个应用的粘性还可以;
    活跃度: 主要是用户行为运营,包括每日活跃用户,月活跃用户,每日活跃用户比有效用户,用户时长等等。
    成本&产出
    运营是有成本的,但往往很多大公司的产品经理没有这个概念,因为他们所用的资源都是免费的。时时刻刻有成本意识对于个人成长很重要。成本包含:人力、渠道、设备……,如果你走出大公司,自己去创业,你就会发现成本的束缚。但也唯有在成本的束缚下,你的产品才能够真正的成功。在大公司的产品经验,要注意你的渠道投入是否大于你的产出,及时是自有的渠道不要,你也要对应成是卖给其他公司的,另外你的产出是否大于公司平均水平。如果不是,对不起,你的产品很可能会被淘汰。对于产出,公司上下每个人都盯着,其实你反而可以放开手脚大干特干;但同时在定价侧,有时候适当的涨价也许你的产出会更大哦,而不是一味的考虑降价。

    聚焦&细分
    毋庸置疑细分市场细分运营会使得效率最大化。但现实是什么?我们最大化了么?没有。为什么?因为我们首先聚焦都没做好,而细分后运营力量又跟不上,导致效率没有最大化,反而不如踏踏实实做好聚焦。对于移动互联网来讲,聚焦相当于是一个页面,你能否包容不同用户的需求,同时让用户在你的网站里迅速找到自己的需要?虽然手机上展示空间没PC广,但一般是足够的。当然理论上你做成定制的,比如新用户进来是什么页面,老用户进来是另一个页面。最开始往往是好的,但结局往往是很悲惨的。1分为2,为3或者更多后,运营力量是否跟得上?成本的投入是否大于产出?真正做好聚焦的内容,往往绝大部分用户都喜欢。好的产品在不同的渠道位置,往往结局都是好的。就怕你推荐错误的产品,以及更新维护不到位的产品。坚持做细分的原则:如果能保证细分为二后每天运营更新的力度和聚焦时是一样的,那就已经具备条件。
  • 62楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:38:00
    第四部分:产品运营介绍
    运营KPI设计要点
    1)指标数量在6~8之内;
    2)指标必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位;
    3)指标权重必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。
    4)指标必须详细说明定义及目的;
    5)指标设定必须依照工作层级、性质不同而有所差异;
    6)考核标准必须详细说明分数计算方法及规则。

    产品运营的流程
    1、方向确定(商业目标、营销目标);
    2、现状分析(自身、竞品、目标受众);
    3、目标设定(营销目标、KPI);
    4、执行策略(架构、内容、互动、优化);
    5、细节管理(关注、意见领袖、资源);
    6、落地执行(坚持);
    7、效果评估及调整(ROI、数据分析、策略调整)。
  • 61楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:37:52
    第四部分:产品运营介绍
    产品运营的指标
    数据是产品运营的武器,数据决定执行。产品运营每天开电脑的第一件事应该是看数据分析数据,然后找到需要及时调整的数据,进行后续执行工作。有关数据的具体分析,很多人都会先烦,提到数据分析就恐惧。而实际对于产品运营来讲,掌握好数据的几个筛选原则,会相对好一些:首先是有数据,其次是准确性,然后数据要有连贯性,再者一切数据要有对比才有价值,最后就是要有结论,没有结论一切都是空谈。
    此外,在以上数据筛选的基础上,找到可以不断为之努力的关键数值是至关重要的,同时也是实在讨厌数据的运营人员的一大法宝。 优秀的产品运营,不在于把一堆数据分析的头头是道,而在于找到一个关键数值,并把它做到极致。其他所有的数据,只不过是这个数值的分支,或者说是提高这个数值论证。
    关键指标可以是收入,可以是用户数。他必须是你可以顺着这个数值找到具体执行的方向的数据指标。个人比较偏好喜欢,什么什么率,什么什么度之类的数据,比如活跃率,比如ARPU值。做收入的可以多考虑考虑人均访问用户贡献收入。对比同类产品是否高效;免费产品多看看人均PV,活跃度的指标。同时关键数值是重要一环,可以省力高效;但真正的每天围绕这个数值不断的努力执行下去才会有真正的提高。
  • 60楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:37:40
    第四部分:产品运营介绍
    产品运营的目标
    运营是有成本的,因此它有极为明确的目标。总结运营的目标一般无外乎三个:
    1、营收:运营要找到商业模式,或者为现有的产品扩大营收。
    2、扩大用户群:让更多的人知道,产品将更成功。
    3、用户活跃度:沉默用户是没有多少商业价值的,只有活跃用户才有。
    运营目标要照进现实。盟军敢死队3的发布就让一大堆忠实玩家流失了,这块就有团队目标定位失败的原因。 现实是什么?现实就是你的目标用户的需求,你有没有在这个基础上准确的把握住。
    一个好的产品,同样可能被运营失败;一个好的产品需要好的运营;而一个不好的产品,通过反复的运营,也可以变成好产品而成功。 奇虎网董事长周鸿祎说过:互联网产品是一个需要不断运营,不断持续打磨的一个产品,好的产品是运营出来的,不是开发出来的;好的互联网产品有两个特性:第一它要能在一个点上打动用户,第二,它一定是一个靠持续改进、持续运营的东西;互联网的本质是服务,用户的需求在不断地变,你就得随时调整。
    目标决定运营的数据取样。很多人说数据决定一切,实际上是不对的。没有明确的目标,任由数据发展必然会有所混乱,发展不清晰,最终导致用户流失。例如:手机腾讯网的目标定位是媒体门户网站。而10年2月,移动网关流量统计手机腾讯网流量分布。最大头来自于QQ空间,占比28%,其次为手机QQ,占比18%,首页和资讯分别才占比11%。试想如果让数据决定一切?

  • 59楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:36:47
    第七部分:产品运营介绍
    没有产品的运营,那是纯忽悠;而没有渠道的运营,产品不会有什么影响力;而没有用户,产品就一点意义也没了。而目标是稳定的三角,支撑起产品、渠道、用户三者良好的循环发展。任何一个移动互联网产品或者说是一个服务型产品,都该以用户为出发点。理解用户需求,实现用户需求。透过用户看运营,运营其实就是怎样更快的给用户找到它想要的答案。
    成功的运营能够深挖用户的特点和需求。例如:凡客成品。VANCL广告创意投标前,团队深入研究和剖析VANCL两位代言人(韩寒和王珞丹)的特质和VANCL品牌的诉求,他们认为:韩寒、王珞丹都属于80后靠自我奋斗、努力获得成功的代表,他们的个性既符合现代年轻人的成长心态,也能和VANCL品牌进行很好的融合。于是,团队想出以这种能表达自我且极富个性化的语言来用作为创意的点子和思路。凡客的成功源自于它抓住了目标用户的心理特征(他们爱表达自我),这样抓住和把握特定的用户心理特征,创意活动的思维是值得我们很好学习的。只有这样才能真正打动用户和留住用户,这就是我们常说的从用户角度出发,让用户在活动中体现价值感,并增强对品牌的好感。 所以,运营成功的起点是用户,就显得尤为重要。

    产品运营的具体工作
    产品运营的工作相对杂乱,包括:运营策划、BD、媒介、活动、数据分析、市场监控。
    1、运营策划:主要是以数据为依据的产品运营方案策划,这块是重点。基本上是每个产品运营都必须做的。
    2、BD:运营会接触到不同渠道的转化效率,因此相对的需要和渠道商打交道或者公司内部的销售人员接触,这块实际也会涉及到一定的沟通协调公关的工作。
    3、媒介:这里又包括了文案的撰写、话题策划、软文发布等等。
    4、活动营销:结合产品推广或是品牌宣传,策划活动营销方案并有力执行之,促使达到提高产品和品牌知名度的目的。以及活动的用户调研,奖励等。
    5、数据分析:数据决定运营的执行。
    6、市场监控:主要是战略层面,包括:行业市场的监控以及竞争对手的监控。
    很多公司的运营具体定义相差很大,但不管怎样一般80%左右的工作是处理一些日常的维护。而这些构成了运营的主体。做的同时可能感受不到进步,但一旦不做打击有可能是毁灭性的。假设,新闻不持续更新,会有什么后果?用户渐渐流失。
  • 58楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:36:23
    第七部分:产品经理
    产品运营其实原本是从英文的Product operation翻译过来的。product为产品,而operation翻译为中文意为:操作;经营;手术;运算;手术;运转;起作用;作战…… ,其关键字:操作、有效、精确、分析、战略、协同、执行。从英文翻译来看,对于产品运营的具体定义有了较为清晰的认识,联想到现实的生活与工作,处处皆运营。 比如:教师讲课,是一种运营,是将课本内容更深刻的讲解给学生,让学生更容易接受;再比如:医生给病人治病或者手术,也是一种运营,是根据病人的病因通过医疗器材和药品,治愈病人;再比如:打仗,是根据敌人情况作针对性的战略打击。……现实中运营的例子很多很多。 但总结这些运营的案例,我们能够发现产品运营往往是紧紧围绕目标的三个元素:产品,用户,渠道。
    互联网产品和运营:
    1、互联网产品和运营是驱动;
    2、不能把运营与产品混为一谈,再烂的产品也得运营;
    3、运营必须目标导向,数据为基础;
    4、平衡好各个业务逻辑之间优先和比重;
    5、运营也如同产品一样是有品味,有个性的;
    6、有些运营是暗藏于产品中,这是运营的高境界;
    7、用户是运营中核心协同者
  • 57楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:34:53
    第六部分:与开发人员相处
    4、考核标准不对称
      产品经理很可能考核的是方案和上线的时间、产品上线后的数据;而工程师考核的是程序的性能、很多时候产品经理催的急要的急,但开发人员每天的时间有限,还是得慢慢构架慢慢开发,开发人员开发时间少了,未知的执行BUG没考虑过是要负责的。

    解决方式一:要看到项目层面,不要只看需求本身。
      产品经理只是看到自己得到了商业的需求,策划了产品的需求,接下来会把很多事情抛给开发人员做了,那还是站在需求方的角色中。那如果真正的是站在意识层面的项目经理的角度,这个时候看待问题的视眼会广很多。这个时候你就想着为了做这个项目这个需求,开发人员是不是明白了为什么要做?是不是对这哪些需求的优先级有了重要的认识?作为产品经理我用怎么样一种表达方式开发人员更明白?是不是需要把时间点等划定?目前开发人员的资源和服务器情况允许他们能做的空间是多大?怎么样才能拉动他们的积极性更好的完成这个项目?适当的时候,需要帮助开发人员做哪些申请或让步?
      对产品经理来说,同样张罗一件事情,同样会了得到一个结果,但是中间的过程很可能是完全不一样的。所以因为思考角度仅仅从做完一个需求死磨硬泡上升到,站在项目的角度去考虑各个关节的风险点、时间点,得到的效果是完全不一样的。

    解决方式二:从理解开发人员开始,换位思考会更好。
    开发人员也特别想被肯定、获得尊重;
      理解、肯定、尊重。这3个词或许非常的空但确确实实是一个非常好的方子。静下心来走近开发人员,听听他们的心声、他们的抱怨,或许产品经理和开发人员的距离将不再是那么遥远。虽然很多时候我们讲德行说尊重,但真正领悟到心里、落实到行动、表现在态度上的完全不一样的。真正,你是不是一言、一行本真理解、肯定、尊重开发人员的,开发人员是有感知的。
      开发人员也想给产品提供自己的建议,而不是仅仅做一个编程的机器;
      很多开发人员对产品非常热爱、对产品有独特的想法,但多数又局限于技术情节对产品的建议常常被忽视。相信很多开发人员都希望参与产品,通过自己的专长改变产品,进而打磨出一款完美的产品。
      所以产品经理也可以适当的给开发人员一点发挥的空间,特别是在技术创新、产品需要技术驱动的方面,在商业可控的层面让开发人员发挥排头兵的作用。这样开发人员会开足马力投入。
  • 56楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:34:43
    第六部分:与开发人员相处
    2、沟通语言不对称
      说到两者沟通的语言,这肯定是困扰产品经理本身的。产品经理的语言是:“描述“、”形容“,我也见过很多产品经理,很多人的需求文档就是漫天飞舞的文字,一整段的描述+描述,不要说开发人员看不清,可能过段时间连自己都看不清楚。除了书面语言,产品经理的沟通语言也是含糊的,没有太多的逻辑去组织,很多时候总是试图去述说一个需求,被开发人员的一个计算机术语而打断。
      开发人员的语言,更偏向于技术化。很多产品经理做过技术,有技术背景,但是还有很多产品经理不懂得技术。所以在这个时候,开发人员在解说或回答一个需求的时候,会把自己习以为常的变量、函数、实现方式说出来。于是很多产品经理听到:“Sdk、webshell、select、api、组件、插件、控件“等等的时候会云里雾里,
      那这个时候问题来了,很多情况下我们总站在自己的立场上、自己的世界里认为别人也懂自己在说什么?实际呢?大家都是听得一半一半,沟通没有彻底到位。

    3、思考角度不对称
      产品经理思考的角度在于产品本身,对技术的细节、技术的性能没有太多的发言权。很多产品经理要是的实现的业务逻辑,不管开发人员是采用:c++、java、php、Python、找开源代码改的,还是自己写的都没有关系。开发人员只要在约定的时间里,把约定的业务逻辑开发出来就可以,产品经理不去会考虑目前服务器的配置、开发人员手上任务的配置、技术能力的情况,要的是结果。而且很情愿的认为团队中的工程师都是世界上最好的工程师,想做什么都可以做,对因为技术原因而不能支持实现需求不能接受。
      开发人员思考的角度有点区别,我也看到不到开发人员本身对产品追求完美对需求的背景、意义去研究了解;但很多开发人员还是停留在自己接单子任务一样来一个做一个的境界,做好了自己玩自己的。开发人员考虑程序实现的方式同样的一个请求是get还是post,开发人员考虑代码的性能,从而采取不一样的方案去实现需求,考虑请求并发量压力和安全性。但是很多情况下,开发人员对技术的理解会导致有一些业务需求满足不了,不是因为不能实现,是因为实现了觉得是废代码,或者构架不完美了。
      那这个时候问题来了,很多情况下到底倾斜谁的立场上思考问题?我之前也会碰到很多情况开发人员就程序的角度说业务需求不合理,产品经理说开发人员消极罢工。
  • 55楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:34:33
    第六部分:与开发人员相处
    在实际工作当中,产品经理是经常需要和开发人员打交道的,而人际交往的前提是相互之间有一个良好的感观,甚或是已经建立起来的友情,这样沟通或交流起来会非常的顺畅。
    1)很多产品经理之前就是开发人员,所以非常了解开发人员是什么样的一个状态;
      2)很多产品经理还停留在关注自己产品规划、设计本身,缺乏对团队配合的思考;
      3)很多产品经理,其实是有和开发人员打交道的实践技巧 、心得的,但没有重视和分享。
      事实上在很多产品研发体系下,产品经理和开发人员因为思考方式、关注范围、职能职责的差异,导致了沟通上的困难。如何更好的与开发人员建立起一座畅通的桥梁也是每位产品经理需要思考的问题。
    1、得到的信息不对称
      产品经理得到的信息一般集中在:商业需求、商业策略、战略方向、产品规划、运营数据、整体营收、目标任务等方面。产品经理往往在根据公司现阶段的情况,以及市场的竞争情况,做一些产品策略或者一些产品的方案的策划、发起、实施。所以这个过程中,产品经理扮演的角色是翻译:“市场需求、商业需求”,成为:“产品需求”,所有的信息全部围绕需求本身。为什么要做需求?怎么做需求?先做什么需求、后做什么?基于怎么样一个思路去推送产品进行实施、从一个利益平衡获得空间增长指标后达到另外一个利益平衡。
      开发人员不一样,很多时候开发人员得到的信息是:有一个需求,可能是小需求、产品需求、或大到项目需求,然后得到一系列需求列表,然后产品经理会让开发人员看:“需求”哪些通过code改改就可以实现,哪些是需要开发可以实现,哪些是技术或构架或因为成本的原因不能实现。所以在这个过程中,开发人员扮演的角色是翻译:“产品需求”,成为:“技术语言”的评估,所有的信息全部围绕开发需求本身。如何开发这些需求?是沟通数据库增加字段?调用接口?开发新的接口?需要开发组件?重新构架引擎?来实现满足或支撑这些需求?
      那这个时候问题来了,很多情况下我们只是把开发人员当做一个写代码,通过编程语言来操作计算机完成需求的工具了。
  • 54楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:34:08
    第六部分:团队的知识分享
    知识分享的氛围
    知识分享有这么多好处,那为什么还是有个人或者团队不愿意分享呢,或者有的时候知识分享无法持续的进行?
    1、形式:摊派式的实施,给各个团队摊派分享的任务,降低人分享人的积极性;
    2、内容:分享缺乏针对性,与实际工作无关,为了分享而分享;有的时候选题也是一方面,不知道能分享什么;
    3、个人的特性:利他主义、经验传承思想/自我中心,眼界僵化;
    4、个人的动机:利益、工作的安全感、威胁感;
    5、个人能力不足,比如:我觉得没有东西可以分享;麻烦,准备材料花时间;
    6、分享对象:对象是否熟悉、值得信任;
    7、回报预期:缺乏支持、激励机制;对方会不会铭记在心、下次会不会回报、是否会将绩效归功于我;或者对方是否会独占功劳、不感谢或不回报,而组织也没有实质或名誉上的奖励或表扬。
    建议从团队内部做起,团队内部成员相互之间熟悉,分享的不好也不会很尴尬,并可以采取一些激励措施,分享的时候准备一些小零食什么的,从邮件、会议上、茶水间文化做起,再做一些培训、课程;逐步形成内部的分享氛围,然后再准备走出去和其他团队分享。
  • 53楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:33:57
    第六部分:团队的知识分享
    知识分享的机制和渠道
    正式的分享机制
    1、正式的网络,是指组织通过管理系统由上而下传递、指示,或由下而上汇整、呈送与工作、任务相关的正式信息与知识。
    2、师徒导师制,是指资深的员工以一对一的方式,以新员工个人整体的智能与技能发展为焦点。而不是以特定的知识为目标,注重长期的培养。日本钢铁公司就将辅导资历较浅的员工作为资历深的员工的绩效考核目标。
    3、知识库的建立,知识维基(Wiki)与知识论坛(Knowledge Forum),由组织来主导,在特定的时间与场所,对于其领域的重要知识,召集相关知识来源团队与可能相关的需求单位,自由交流共享知识。
    非正式的分享机制
    1、非正式的网络,是指员工之间通过自发建立的沟通网络、咨询网络与信任网络,建立的分享;
    2、非正式场所,即一般所指的“茶水间与谈话室文化”,是指员工通过在非正式场所,不期而遇的对话与闲聊,及其产生的知识交流与共享的一种方式而言。
    非正式分享的缺点是不一定能找到急需知识的人,重要的知识无法有效传递给最需要的人。
    知识分享的渠道
    1、中央集中式:是指组织以一种“标准制式的内容”,通过组织主导的正式渠道来传递及共享给员工;
    2、自主网络式,是指通过员工彼此对某一知识主题的兴趣,由员工自行主导;
    3、专家式,知识只掌握在少数优秀的专家手中,因此知识最有效的传递,是由专家以品质最好的知识来传授给学员,这种方式是垂直单向的,品质上有一定的权威性与正当性;
    4、分散式,是指团队之间相互分享的一种交流机制;
  • 52楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:33:47
    第六部分:团队的知识分享
    知识分享的价值
    对于个人而言,知识分享可以进行知识互补,提升自己的原有技能,并可以发展出一些新的技能,帮助个人的职业发展。
    对于团队而言,知识分享可以提高团队整体的知识水平,有效管理和传承团队知识,增进团队成员之间的了解,提升团队的士气,扩大团队的影响力。
    知识分享的管理价值
    1、可以加速时间的杠杆效益。加速员工间、团队间、部门间的知识共享,并通过各团队间的协调合作,来加速产品上线的时间;
    2、可以提高品质的杠杆效益。通过质量管理,达到“第一次就做对”;通过知识共享,达到“第二次一定对”,达到相辅相成的品质效益;
    3、顾客满意的杠杆效益。一个团队成员“集合了全团队的知识、经验、教训”来服务顾客/业务部门;
    4、组织的绩效。知识不共享会造成重复开发的浪费,知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本。
    知识分享的量化价值
    知识与一般资产不同,越是共享就越能发挥价值;知识共享能产生综合效应,会让其绩效成指数的成长。
    案例:英国石油公司(BP)共有64个团队,一个团队发现提高生产力的最佳实践,如果不共享,其效果只有1;但如果通过共享,效果可以发挥到64倍,再加上共享了彼此互补的知识,而产生效应1+1>2,效应后再乘以64倍,通过这种不断地良性循环就会促成K=(I+P)^S的指数增长效应。
    1994年抵达海地的美国陆军在第一次维和行动后,每个小组举行一次事后回顾(AAR,After Action Review)来评估所发生的事情,以便在下一次行动中提高效率。一个战士回忆说,他们在解除该镇武装的过程中遇到了相当大的抵抗。一个战士指出他注意到镇上几乎没有狗。其他人也注意到海地人对军事警察使用的大型德国牧羊犬非常害怕。有人据此提出小组可以从军事警察那里借一些狗,以便在解除下一个镇子武装时使用,减少抵抗的发生。解除第二个镇子的武装的行动比较成功,之后又举行了一次事后回顾,找到了更多办法。在这次事后回顾中,小组注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小组决定在解除第三个镇子武装的过程中,更多的与村民在他们家中接触。第三次事后回顾中,由于观察到海地人非常尊重妇女,小组决定让一名妇女负责团队,并在海地人面前显示出她非常特别,这又成了非常有效的完成使命的方式。
  • 51楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:33:23
    第六部分:团队的业绩管理
    团队行动准则
    这些基本行为模式及所建议的相应管理方法只是个简单的指南而已,没有提供详细的指导。一个具体的团队情景可能类似于上述某个基本模式,却永远不会雷同。一旦你掌握了上述4种行为者的特点,并懂得团队行为如何反映团队结构的其它方面,你就能找出你的团队所特有的模式。此外,你可学会观察人们的基本思维方式和企业组织中的各种因素是如何强化这些行为的。
    要允许提出反对意见,帮助团队将提出反对意见作为学习的机会,使反对意见成为团队中一个更具创造性的力量。最后,如果你真需要一种持续的变革,那么至少在团队结构的3个层面上做出相应的改变。例如,修正无效的对抗行为,集思广益如何创造双赢解决方案,调整团队成员工作计划中的目标,以激励团队成员朝着共同的方向努力,并对他们进行相应的奖励。

    团队的生命周期
    通过了解和掌握团队生命周期的几个阶段,企业就能大大提高团队从成功走向成功的机会。
    孕育:团队始于任何人的一个想法。但要使该想法产生结果,就必须采取行动。
    诞生:当一群人掌握一个机会,按照有条不紊的步骤,共同推动变革时,高绩效的团队就诞生了。
    少年:每个新的团队都会经历一个探索期,即成员了解他们在新团队中的角色及新团队的个性。对团队个性具有明文规定的团队,度过这一阶段的速度最快。
    成年:团队目标集中、效率高。团队成员拥有一个共同的明确方向,定期碰头,且不断进步。
    老年:在这一阶段,团队成员已感到精疲力尽,或者他们一致认为彼此已无法协作、再也产生不了新观念。此时,团队应替换掉部分成员。
    死亡:在此阶段,高绩效的团队会庆祝团队的成功,并且在圆满完成工作后解散。而在绩效不佳的团队中,团队成员热情渐逝,团队会议也随之不再,团队本身成了游荡在企业中令人忧惧的幽灵。
  • 50楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:33:09
    第六部分:团队的业绩管理
    团队业绩影响因素
    有三种类型的因素影响着团队的业绩。这些因素连同它们互动的方式共同称为团队的架构。面对面的架构是那些在办公室中运作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素,其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。社会架构是影响团队的更广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括奖励系统、权力结构、文化规范、顾客要求及市场压力。个体架构是指每个人带到办公桌前的观念、情感及更为深层的信仰。
    团队结构的这些因素互相之间联系紧密,每一因素都会对其它因素产生重大影响,并且受到其它因素的重要影响。而且,如果团队架构的每种因素一旦完全被看作团队系统的一部分时,它就可以用作迅速提高团队效率的杠杆。更深层和更为广泛的因素是指心理图式、深层信仰及企业组织、商业和环境的因素。它们通过一个团队的主要行为架构来影响团队提高业绩的能力。
    当我们揭开复杂的互动交流的内核,通过细致观察就会发现,团队成员表现出如下 4种行为方式:发起者发起一连串行动;追随者支持发起者;反对者反对发起者;旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。上述4种行为方式也称为Kantor Four-Player System(编者译:坎特四角色系统),它为认清和转变团队行为提供了框架。在一个高效团队中,每种行为方式都能起到重要的作用。发起者提供方向;追随者实施完成;反对者进行纠正;旁观者则提出全面看法。高效团队使这4种行为方式皆各得其所,即能够使这4种行为方式成功地发挥各自的作用。缺乏效率的团队不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。在低效团队中,不能发挥作用的行为方式不止一种,也就是说,该团队系统不允许这些行为公开发挥作用。
  • 49楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:32:42
    第六部分:团队建设与管理
      4.训练团队精英。训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的职工队伍,能给团队带来很多益处,提升个人能力、提高整体素质。一个没有精英的团队,犹如无本之木,一个未经训练的队伍,犹如散兵游勇,难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于:建立学习型组织,让每一个人认识学习的重要性,尽力为他们创造学习机会,提供学习场地,表扬学习进步快的人,并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围,使团队成员在学习与复制中成为精英。其次是搭建成长平台,团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系,一个好的平台,能够营造良好的成长环境,提供更多的锻炼和施展才华的机会。
      5.建立健全有效管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范,并且促使团队成员认同规范,遵从规范。合理的制度与机制建设主要包括:(1)团队纪律。有了严明纪律,团队就能战无不胜。(2)上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务,充分调动各方面的积极性和创造性。(3)有效的激励约束机制。要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度,在实施激励时,要充分考虑人的需求的多样性,激励形式要丰富多样,注重精神激励与物质激励并举并重,不论是正激励还是负激励,都应该做到及时,这样才能促进团队不断发展。
  • 48楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:32:32
    第六部分:团队建设与管理
      1.组建核心层。团队建设的重点是培养团队的核心成员。领导人是团队的建设者,应通过组建智囊团或执行团,形成团队的核心层,充分发挥核心成员的作用,使团队的目标变成行动计划,团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力,不仅要知道团队发展的规划,还要参与团队目标的制定与实施,使团队成员既了解团队发展的方向,又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下,心往一处想,劲往一处使。
      2.确立清晰明确的愿景和目标。共同的目标是团队存在的基础,是团队的灵魂和核心,也是全体成员奋斗的方向和动力,更是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。要使团队高效运转,就必须有一个共同的目标和愿景,就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。在确立清晰明确的愿景和目标必须坚持以下原则:(1)明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针。(2)激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员,使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它。(3)切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其灌区现有内外环境资源及市场机会理性分析,综合评判,必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上,目标不能定得太高,也不应太低。(4)共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现,不仅要合乎社会规范,具有时代性,而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说,所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的。(5)未来潜力原则,团队发生变化以后,理念和目标也必须获得刷新,否则,就会丧失其导向功能和动力作用;目标必须得到有效地贯彻推行。
      3.培育团队精神。团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风,它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神,领导人首先要以身作则,做一个团队精神极强的楷模;其次,在团队培训中加强团队精神的理念教育;最重要的,要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人,一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍,团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。
  • 47楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:31:51
    第六部分:团队建设与管理
      团队建设的发展阶段决定了团队建设必然是一个不断更新逐步完善的过程
      1.组建期。团队成员开始深入认识,初步了解团队的目标,渐渐确定各自在团队中的职责。成员个人一般能快速设定各自的方向,并与他人客气相处。在此时期,团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。
      2.激荡期。特点是矛盾、迷惑和较低的团队士气。隐藏的问题逐渐暴露,团队内部冲突加剧。包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。团队成员们意识到团队的目标不可能一徽而就,组建期所展示的工作热情便不复存在,主要原因是个人期望和现实之间有较大的距离。
      3.规范期。团队成员会讲究相互支持、迅速反馈信息、及时解决阻碍发展的争端,工作的重中之重是保持良好的工作关系。似是而非是第三阶段的显著特点。一方面,成员们已表明有能力解决问题和矛盾;而另一方面,他们又有意避免冲突而不发表有争议的看法。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威,来帮助他们放弃沉默。
    4.表现期。成员的技能非常高超,工作士气空前高涨,成员之间非常融洽,团队各方面的运转都非常顺利。人们己学会了如何建设性地提出不同意见, 能经受住一定程度的风险,并且能用他们的全部能量去面对各种挑战,大家高度互信、彼此尊重,并能通过大家的共同努力去追求团队的成功。这个时期合作工作技能得到加强,能合作胜任分担领导工作,员工充满自信,颠峰表现,能独立完成工作。

    团队管理的7个定律:
    1.木桶定律:注重薄弱环节;
    2.苛希纳定律:最佳管理人数;
    3.凝聚效应:凝聚力越大企业越有活力;
    4.懒蚂蚁效应:懒于杂物,才能勤于动脑;
    5.蚁群效应:减掉工作流程中的多余;
    6.飞轮效应:坚持不懈努力;
    7.米格效应:整体大于个体之和。
  • 46楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:31:02
    第六部分:团队建设与管理
    团队的概念:团队是由员工和管理层组成的一个共同体,为了共同的目的和业绩目标组合在一起,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能,协同工作,相互信任并承担责任解决问题,以期实现共同的目标。
      团队的要素:
      (1)目标。团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去。没有目标,这个团队就没有存在的价值,团队的目标必须跟组织的目标一致。转自项目管理者联盟
      (2)人员。人员是构成团队最核心的力量,目标是通过人员具体来实现的,所以人员选择是团队中非常重要的一部分,不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
      (3)定位。该定位包含两层意思:一是团队的定位,团队处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属;二是个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?定位合理就为团队提供了核心价值观念。
      (4)职权。团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小。
      (5)计划。目标最终实现,需要一系列的具体行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序,提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。
      团队的特点:
      (1)职业道德感。职业道德感是一个团队成员对其完成任务能力的信任程度,团队职业道德感越强,它干好工作的动力就越强。
      (2)信任感。信任感是基于想信他人能力和诚实度的一种冒险意愿,如果要使一个团队能有效地开展工作,团队成员必须有相互的信任感。
    (3)凝聚力。凝聚力是一个团队成员自愿抱成一团的一种整体感,一个有凝聚力的团队是一个所有成员都愿意归属的团队,他们对团队都有效忠心,这样的团队是很有生产效率的。
    (4)相互交流。要使一个团队更好地工作,其成员必须有一种良好的相互关系,能开诚布公地交换意见,能有效地解决相互间的冲突和问题。
      (5)生产效率。团队能完成个人无法完成的目标,通过共享知识资源、技术以及领导能力,它会比任何一个有才华的个体成员都有力量,都有生产效率。
  • 45楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:29:56
    第五部分:敏捷开发模式
    要推行敏捷开发,还有两个重要的角色不可缺少,那就是产品负责人和敏捷专家。
    敏捷开发中的产品负责人(Product Owner),即熟悉该产品所有业务相关的逻辑、流程、设置等方面事宜的人员,一般可由产品经理担任,也可由熟悉业务的开发人员担任。产品负责人需要把握产品整体的需求功能列表,清楚每个需求功能和其所产生的业务价值。
    敏捷开发中的敏捷专家(Scrum Master),即熟悉敏捷开发模式及敏捷实施流程的人员,一般可由敏捷团队当中的开发负责人担任,部分能力很强且懂技术的产品经理也可担任这个角色,因涉及到工作量评估和分派等工作,最好都是由技术能力较强的人员担任。该角色需要接受敏捷开发模式的培训,要非常熟悉敏捷开发的流程。
    敏捷开发流程当中有四个会议:
    迭代计划会议:在每个迭代开始前,由产品负责人讲解需求,并由开发团队进行工时估算的计划会议。 在会议上需要排列需求优先级;分析和评估产品需求列表的工时,并确定迭代目标。
    每日站会:团队每天进行沟通的内部短会,因一般只有15分钟且站立进行而得名,团队成员通常会在会议上讲述如下3点内容:1) 昨天我做了什么;2) 今天我计划要做什么;3) 我遇到了什么问题,妨碍了我尽可能有效地工作。敏捷专家记录会议上提出的问题,但是不要在会议上讨论和解决问题,而是要会后在找相关人员进行讨论和解决。
    迭代评审会议:在迭代结束前给产品负责人及客户演示本迭代开发完成的功能并接受评价的会议。
    迭代总结会议:在迭代结束后召开的关于自我持续改进的会议,围绕如下三个问题进行讨论:1) 本次迭代有哪些方面做得好;2) 本次迭代在哪些方面还能做得更好;3) 下次迭代准备改进哪些方面。团队确定问题优先级,并讨论问题的解决措施,分配责任人进行跟踪。
    在日常的敏捷开发工作当中,产品负责人会维护一个按优先级排序的产品需求列表,在每次迭代开始的第一天,召开迭代计划会。产品负责人会挑选最高优先级的部分进行讲解。团队可就需求细节、完成标准等进行询问,并逐条估算工时,放入本次迭代的开发任务中,直至任务量饱和。一旦迭代开始,这些任务将不会发生大的发化。
  • 44楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:28:49
    第五部分:敏捷开发模式
    敏捷开发是一种面临迅速变化的需求快速开发的能力,它有四个核心思想:
    第一是强调面对面的沟通,也就是说沟通很重要,人和人的相互交流胜于任何流程和工具;
    第二是要把精力集中在可执行的程序上,可以运行的产品胜于编制综合性文档,也就是强调了原型、模型、Demo等的重要性;
    第三个是团队合作和团队激励,合作胜于谈判,敏捷开发能将需求、开发、测试等全部团队成员融合成一个整体,大家都是一条线上的蚂蚱;
    第四个是超强的适应能力,适应变化胜于按部就班,敏捷开发的特点就是快速;
    那么如何进行敏捷开发呢?敏捷开发的体系建设主要有如下五个方面:
    1、组织建设,也就是团队建设,建立以产品经理为主导,包含产品、设计、前后台开发和测试的团队,快速进行产品迭代开发;扁平化的团队管理,大家都有共同目标,更有成就感;
    2、敏捷制度,要找准适合自身的敏捷开发方式,主要是制定一个完善的效率高的设计、开发、测试、上线流程,制定固定的迭代周期,让用户更有期待;
    3、需求收集,这个任何方式下都需要有,需求一定要有交互稿,评审通过后,一定要确定功能需求列表、责任人、工作量等;
    4、工具建设,是指能够快速完成某项事情的辅助工具,比如开发环境的一键安装,各种底层的日志、监控等平台,发布、打包工具等;
    5、系统架构,略为超前的架构设计:支持良好的扩容性和可维护性;组件化基础功能模块:代码耦合度低,模块间的依赖性小;插件化业务模块:降低营销活动与业务耦合度,自升级、自维护;客户端预埋逻辑;技术预研等等;
  • 43楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:28:28
    第五部分:PM和PM的区别
    无论作为产品经理还是项目经理,可能都会认识到产品管理与项目管理的不同之处。尽管两者有着相近的管理职务称呼,但仍然还是有许多的不同点。很多人对两者之间的区别不是很清楚,是很正常的事情。要清楚的区分这两者之间的关系,首先要对产品和项目有一个清晰的认识,做产品的过程可以分成若干个项目来做,也可以是一个项目,注意这里说的是做产品的过程,当然做产品并不是做出来就结束了,还有运营、维护、升级等等。
  • 42楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:27:56
    第四部分:项目管理策略
    5、大军压近全线并行
    扫清条件限制,各部门统筹协作,紧凑推进不留空隙

    6、不要唯需求方马首是瞻
    在项目过程中, 尤其是相关部分已经完成的情况下,绝不允许需求方无休止的提出新需求;如果正在展开实际设计, 而新需求对项目后续的影响不能完全评估, 那么设计师也需要拒绝并且告知需求方把风险所在;为每个阶段的出产物也留出固定的缓冲时间, 便于需求方审核, 反馈意见, 设计师收集建议和修改;修改需求需要专责小组审核讨论其合理性, 综合决定是否修改, 避免不明真相, 越改越错, 或者决策失误, 来回往返修改。

    7、不可轻易易帅
    紧急设计项目不似一场足球赛, 发现主要队员无法进入状态或者好运用完就赶紧换下场; 项目过程中不可轻易换掉主要设计师作主要设计,对项目背景, 需求的理解, 对项目节奏的把握绝不是任何设计师在短时间里复制和替代的, 当然这也更要求主要设计师具备深入设计的专业精神和优化能力

    8、提高沟通成本以提高沟通效率
    这看上去是个损招,不过也是激发团队潜能,节约时间的好招。提高沟通成效率要诉求是不要陷入无截至的发想和讨论中,把时间花在实际设计上,如果不能立刻提出更优方案,就按已有设计执行;提高沟通成本的辅助工具是:电话, 邮件,集中在每次的电话和邮件中解决一批问题,避免一个问题多次反复的讨论;尽量不要使用IM沟通。

    9、草木皆兵 使用你的用户
    到了最后, 有不同的参与者, 对同一可用性问题可能会出现不同意见, 迅速解决内部争执, 说服力超强, 节省时间的必备良方——用户。 没错, 很紧急的项目也可以使用用户, 任何不是该项目的参与者都可以作为用户,每位一二分钟的判断和理由陈述, 一小时就能有可观量的选择。我们需要知道为什么用户这样选择吗? 我们需要追究用户有没有撒谎吗? 如果我们有更多的时间, 那一定能知道。 但是现在我们得到了一个用户在第一时间会认同的结果。
  • 41楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:27:39
    第四部分:项目管理策略
    1、计划的加减法则
    不要花太多时间在计划讨论上,任务确定采用加减法则取舍,时间预算区别于常规项目。常规项目计划作加法:设定一个目标, 围绕该目标, 列出所需条件评估,一一满足;列出任务, 然后一一实现;据此时间预算从前往后推算。紧急项目计划作减法:只作必须的事情。如果这件事情不做,这个项目就没有意义, 那么这件事情定义为必须;短期的紧急项目只关注必要的结果, 其他的实现成本高的任务砍掉;非必要的条件性任务可以安排先后顺序调整;锦上添花的功能或效果不作任务承诺或者安排在缓冲时间实现;时间预算从后(Dead line)往前推。

    2、早期需求挖掘
    内容策划方面需求越确凿越好,如果时间紧张, 内容策划却没有确定, 设计师搅和进去, 一定吃力不讨好, 奉劝不必在此浪费自己的能量, 时间是设计师发挥的客观限制;视觉风格需求参考越丰富越好,早期需求方看到的视觉风格越多, 越有利于需求方作出准确的判断, 如果已经进行到页面视觉设计了, 再被需求方发现与之更贴合的视觉风格, 要求修改, 那项目就危险了; 与其中途改道, 不如未雨绸缪, 在与时间博命的项目里, 一切变动来得越早越安全。

    3、尽可能多的要求资源 扫清障碍
    设计师资源: 根据质量守恒,任务一定的情况下,要求更多的设计师资源是能够帮助项目进程的;但不可一开始就大规模设计师一拥而上,精兵突袭,往往能在短时间内取得奇效,因此保持队伍轻灵,要求后备资源充足,随时可用为上策。
    缓冲时间: 要求专项时间资源 固定给审核,修改,提升使用;专责小组:要求专人资源固定给审核,修改,提升使用。

    4、拆分开来设计 流程可以被打乱
    这是紧张项目对流程灵活务实的一个需求,各方面都应以不阻碍其他方面的进程为划分任务优先级的标准。例如 交互设计为不阻碍视觉设计进程,可根据策划先设计必须页面效果,然后再仔细设计功能模块流程。交互设计步骤也可以拆分为:首页效果设计——信息架构整理——提供其他页面视觉参考。视觉设计则拆分为主视觉和页面实现,主视觉只要找到大体方向,精炼提升的工作也可以安排在所有必须设计完成之后再来实现。
  • 40楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:26:34
    第五部分:项目管理示例
    第四,时间管理
    整个剧情中,迈克尔·斯科菲尔德一次次地进行时间测量,我们可以看到时间在整个越狱过程中的重要性,有时需要精确到秒的地步。狱警要定时巡查,所以每次去探路用的时间必须精确计算。同样给地下管道放水,事先需要计算管道的尺寸,大小和水流量,保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过程中每一个环节也需要精确计算,保证没有延迟。第一次越狱虽然没有成功,但为了和林肯·布鲁斯在医务室碰头,也需要精确计算出各自采取行动的时间。而所有这些时间,迈克尔·斯科菲尔德都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也可以看到时间的紧迫,由于萨拉·唐科里迪的紧张,忘记在放风前将水箱的螺丝拧下,造成项目延期5分钟,以及到后面D·B库珀尔的突然倒下也拖延了一定的时间,其结果就是险些令迈克尔·斯科菲尔德越狱失败。
    从迈克尔·斯科菲尔德的时间管理中我们可以看到,他在执行每一步计划中都是有逻辑、有条理、有序列的,这就是项目时间管理中的活动排序,确定各计划活动之间的依赖关系,并进行活动资源的估算,也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有明确的进度表,并且为每一个活动,规定时间节点。以便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控,否则迈克尔·斯科菲尔德在苏克雷忘记拧下水箱螺丝后,是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时,那么这个项目多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成,但是会造成资源闲置的浪费,增加项目的成本风险。
  • 39楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:26:21
    第五部分:项目管理示例
    第三,风险控制
    在项目执行过程中风险是始终伴随的,有些是可预知并可准备预案的,有些是突发性的,需要临时给予解决方案。
    上面谈到的项目干系人,以及越狱团队的临时扩充,只是越狱过程中他遇到的变化的一部分。在第一次越狱计划失败后,迈克尔·斯科菲尔德又启用了备用方案,这也可以看出迈克尔·斯科菲尔德在项目管理中的风险意识。迈克尔·斯科菲尔德在遭遇质疑的时候经常说:“我已经计算好了任何的可能。”但是意想不到的事还是接二连三地出现,甚至可以令他的越狱计划夭折,几次都身陷绝境,而最终都化险为夷。为什么?除了他一开始的缜密计划外,他冷静机智、处变不惊和自信坚定的心理素质和及时到位的应变,是根本原因。没有一成不变的事物,我们也没有以不变应万变的境界。因此当出现突发事件后最需要的还是面对问题、解决问题,而不是去相互争吵,或去探讨是谁的责任。虽然我们看到的是他一次次遇到各种问题,可每一次变化来临时,包括几次临近绝望时,他最终都能沉静下来,对变化做出冷静的分析,然后进行了计划的变更控制,或者启用预案。最后在服从越狱这一项目目标的前提下做出相应的调整。最主要的,他还往往能变不利为有利,让变化及变化的结果朝有利于越狱的方向发展,甚至成为越狱的有效资源。这也是他越狱的团队逐渐扩大,但依然成功的原因。解决问题依赖的不是“灵感”或者“上帝”,而是自己的知识积累和联想分析能力。
    项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。对于已知风险可以采取预案的方式来规避,比如迈克尔·斯科菲尔德的备用方案。但是我们无法对未知风险进行主动管理。其实,我们可以从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度来看待风险。风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵,就属于可接受风险。凡能够带来项目成功机会的风险不妨为之一搏,使项目目标从中受益。
  • 38楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:26:07
    第五部分:项目管理示例
    第二,资源管理
    很钦佩迈克尔·斯科菲尔德对于各种资源的调配和协调能力,包括人力资源以外的硬件资源,比如他使用的各种工具,计时的手表、长椅上的螺丝钉、为假装糖尿病需要的药丸,等等。每一个工具都可以发挥关键性的作用,环环相扣。
    而对于人力资源方面,也就是项目干系人,他也体现出了非常优秀的协调、沟通以及控制能力。对于干系人女医生萨拉·唐科里迪、黑帮老大阿布兹、超级大盗D·B库珀尔、还有脱衣舞女,这些都是他计划内的。而对于计划外的室友苏克雷、恋童癖“背包”、提供药丸的“便条”、狱长以及看守队长等都属于非计划内的。这也体现了项目执行过程中最大的变量就是“人”,也是决定项目成败的关键。对于这些人,有其各自独特乃至相互冲突的利益需求、性格和背景。但是有一点是共同的,任何一个人都对项目成功有关键性作用。任何一个人、一件事情处理不好,都有可能使越狱功败垂成。但是,对于越狱团队成员无论加入的原因或者动机,他们都有一个共同的目标,就是越狱成功;而这个团队的对立面——狱方干系人的需求会比较多样化,监狱长要利用迈克尔·斯科菲尔德建造送给爱妻的泰姬陵模型,看守队长在盲目自信享受戏弄囚犯以及从他们身上获得利益的乐趣,女狱医在寻找爱人……所有这些需求,迈克尔·斯科菲尔德都能提供。找到共同点后,迈克尔·斯科菲尔德又靠着信任和相互的依存关系游刃于其中。这种信赖以及他对干系人的准确定位,使得他利用项目干系人之间的依存关系,找到了他越狱所需要的种种资源和支持。他向我们演示了如何紧扣需求和利益对项目干系人做出动态的管理。
    干系人对于项目的影响,积极和消极的情况都有可能。积极的干系人通常是项目成功结果中的获益者,而消极的干系人是从项目的成功中,得到消极结果者。忽视干系人的项目经理会对项目的结果造成破坏性的影响。

  • 37楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:25:43
    第五部分:项目管理示例
    在越狱的整个过程中,我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近乎完美的计划,对项目过程的执行力,对项目干系人的控制力,以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方面来说,迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理,他的学识、冷静、自信和坚定,以及对于越狱这个目标的缜密计划,使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依赖,巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协调能力,成功地完成越狱计划。

    第一,前期调研以及项目计划
    任何项目的成功,都离不开初期对于完成项目目标而进行的调研活动,以及根据目标和调研分析而制定的可行性计划。迈克尔·斯科菲尔德在得知林肯·布鲁斯被关到福克斯河畔监狱后,收集了这个监狱以及周边的信息,包括道路交通。然后又拿来了他们公司曾经在福克斯河畔监狱进行改造建设的图纸,自己又利用建筑学等方面的专业知识,巧妙地将图纸和整个计划的一些关键提示设计为文身,并将它文在了身上,完成了对于最重要资源的准备工作。除了非人力资源的准备以外,他还对项目干系人进行了分析。
    首先,他需要一个安全防护最薄弱的地方,以便越狱。根据他对建筑图纸的分析,认定医务室将是最容易实施越狱的通道。于是他收集了关于女医生萨拉·唐科里迪的资料,包括她毕业的院校,她的座右铭,以及她曾经获得过的奖励。甚至为了伪装糖尿病来定期接近女医生,他还查了相关医学资料。有了这些信息也为他以后对于女医生实施“美男计”提供了可能性。
    其次,当越狱成功后就必定走向逃亡道路,如何销声匿迹呢?他注意到阿布兹也在福克斯河畔服刑后,找到了他比较关心的关键证人菲巴拉西,这样就可以以此为饵,实施对阿布兹的资源控制,以便于让阿布兹为他服务——提供逃亡的交通工具。
    再次,在走向逃亡路以后,还需要金钱来为他和他哥哥的生活提供保障。于是他注意到了福克斯河畔里的D·B库珀尔,收集了他的相关背景信息,以及他家人的信息,包括名字、居住地,而如果没有这些信息的支持,迈克尔·斯科菲尔德也不可能通过D·B库珀尔对他的试探,以至于最后取得他的信任。要知道D·B库珀尔是个年长而且很有经验的智者,如果他对于迈克尔·斯科菲尔德的计划周密程度,以及可行性程度一无所知的话,最终是不会和他冒险越狱的。
  • 36楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:24:20
    第五部分:当好项目经理
    好的项目经理要像水,不管项目过程有多么崎岖难行,你得身段柔软地去适应并且抚平。这绝对不是简单的本事,遇到凹陷的地方,这是你的项目团队的不足之处,你必须注入你的能量加以抚平。遇到客户要求过多,就好像平地上冒出的土丘,要不把土丘给抹平,要不就放大水来淹没 (仔细想想…这个描述真有点离谱)。能够让项目的表面看起来平平整整的,那是项目经理的上等功夫。当然,水面下的起起伏伏,那就是鸭子滑水了,该不该让其它人知道你的劳累跟贡献,如何让其它人知道,这就得看场合跟状况了。

    好的项目经理要像竹子,韧性要够,要不怕风吹雨打。虽然要像大海听别人的意见,要有水一般柔软的身段,但这可不是教你去奉承逢迎,别忘了项目经理要领导团队不是只靠附和他人意见,最基本的还是自己的专业要够,要挺得住,即便是被巨大的范畴 / 无理的时程要求 / 夸张的需求变更所打击,也不能倒,倒了就没有尊严了。当然很多时候项目经理是可以稍微退一步以取得缓冲,便于在缓冲中找到解决方案。总之,不卑不亢就是最好的态度,只要最后能靠自己的实力站起来不被击倒,以后就会获得他人的尊重与认同了。
  • 35楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:24:08
    第五部分:当好项目经理
    好的项目经理要像狮子,要具备狮子的自信与领导气质。狮子是万兽之王,能够镇慑其它动物,像狮子一样的项目经理,就是一个具备领导力的项目经理。任何一个稍具规模的项目都必须整合多人跨领域的团队或资源,才能完成任务,如果团队没有好的领导人,再多个厉害角色凑在一起也只能算是乌合之众。而项目经理名为管理项目,实际上却不只管理项目团队而已,而是必须领导项目团队。至于什么是领导,我们改天再说。你呢?其实也不用想太多,就先当自己还是小狮子吧!总有一天会长大的。

    好的项目经理要像磁铁,要能够把项目团队及资源牢牢吸住,但这个牢牢吸住却又不是锁螺丝那么难拆解,万一团队成员要更换或者资源安排到另一个更重要的项目,也不能太难处理,像那句有名的广告词“有点黏又不会太黏”就对了。我想强调的重点其实是“凝聚“的力量,如果项目经理是够强的磁铁,就会将项目团队紧紧拉拢在一起。而且这个拉拢的力量,是有扩散性的,被吸住的团队成员就像具备磁力的铁片一样,会自动吸住他该关注的项目跟任务。

    好的项目经理要像大海,要有肚量。这不是件容易的事情,如果你不当项目经理也许就不用太在意,要当项目经理肚量太小,恐怕很快的就会高血压心脏病了。因为项目经理身处项目风暴的核心,上有老板,下有团队,旁边可能是其它项目团队或者部门主管,外面还有客户跟外发厂商,每个人有每个人的意见跟看法,如果肚量不能像大海,海纳百川而阔,大概天天都在跟其它人争辩意见,那就不妙了。
  • 34楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:21:55
    第四部分:体验设计
    用户体验九大注意事项
    一、整体视觉设计怎么样?
    二、功能可用性怎么样?
    三、层级入口设计怎么样?
    四、任务流程可用性怎么样?
    五、内容可用性怎么样?
    六、内容可查找想怎么样?
    七、交互合理性怎么样?
    八、响应速度怎么样?
    九、文字帮助、反馈、引导怎么样?
    用户体验常见六大问题
    一、用户来了很迷茫,不知道你这能干什么;
    二、用户来了很迷茫,不知道他去哪能操作;
    三、用户来了很迷茫,不知道他具体怎么操作;
    四、用户来了很苦恼,想做某个任务不可用;
    五、用户来了很苦恼,想操作某个功能不可用;
    六、用户来了很苦恼,基本疑问得不到帮助指引;
    用户体验主要从以下几个原则进行:
    1、主次原则:内容比较多,可放空间少,主要的内容先显示,次要的内容搁置在“更多”里;面临好几个操作时,我们也要分清主次,分清哪些是我们提倡用户操作的,哪些是我们不提倡用户操作的,同时,对于提倡用户操作的也要进一步分清主次;
    2、直接原则:对某一对象存在好几个操作时,最重要的操作排第一位,即按照重要性依次排列,还有一种方法是最重要的排第一位或最后一位,中间排次要的操作,两种方法皆可;发出操作的邀请----进行操作----操作完成进度提示----操作成功(成功后有差异)----回到正常初始状态;单一字段的编辑建议在当前页面直接完成,不要单独设置一个浮动层,即使设置浮动层,也尽量允许浮动层能被拖动。总的来说,能在当前页面完成操作的尽量在当前页面完成;
    3、统一原则:样式确定后最好整体保持统一,降低用户的认知难度,即不要出现几种不同样式;提倡的操作在视觉流上做引导,不提倡的操作弱化,至于哪个放左边,哪个放右边,根据具体情况而定;
    4、少做原则:优越性方面,让用户选择大于让用户输入,尽量做成让用户可以选择,降低难度;尽量准确把握用户的心理预期,揣摩用户的心智模型,进而实现用户的心理预期;
    5、反馈原则:尽量对每个操作能做到人机交互反馈,让用户清楚知道目前的状态,减少疑惑;
    6、对称原则:展开与收起是对称的功能,有依存关系,展开后能收起,收起后能展开,用户反悔时能返回原来的操作;
  • 33楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:21:43
    第四部分:体验设计
    表现层:在这个五层模型的顶端,我们把注意力转移到网站用户会首先注意到的那方面:视觉设计。这里,内容、功能和美学汇集导一起来产生一个最终设计,这将满足其他四个层面的所有目标。
    框架层:在充满概念的结构层中开始形成了大量的需求,这些需求都是来自我们的战略目标的需求。在框架层,我们要更进一步地提炼这些结构,确定很详细的界面外观、导航和信息设计,这能让晦涩的结构变得更实在。
    结构层:在收集完用户需求并将其排列好优先级别之后,我们对于最终产品将会包括什么特性已经有了清楚的图像。然而,这些需求并没有说明如何将这些分散的片段组成一个整体。这就是范围层的上面一层:为网站创建一个概念结构。
    范围层:带着“我们想要什么”、“我们的用户想要什么”的明确认识,我们就能弄清楚如何去满足所有这些战略的目标。当你把用户需求和网站目标转变成网站应该提供给用户什么样的内容和功能时,战略就变成了范围。
    战略层:成功的用户体验,起基础是一个被明确表达的“战略”。知道企业与用户双方对网站的期许和目标,有助于确立用户体验各方面策略的制定。
  • 32楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:21:13
    第四部分:原型设计
    为何要做原型设计
    从沟通的角度来看,一个人通常只能说出心中所想的80%,但对方听到的最多只能是60%,听懂的却只有40%,结果执行时,只有20%了,借助辅助介质的沟通会比单纯的对话来的更有效果。产品在设计过程当中,需要经常和用户,开发,测试就产品的各种问题进行沟通,这些沟通的过程中,有辅助介质的沟通会有效的多,比如需要向用户说明设计方案的时候,单纯的口头沟通,肯定没有有实质交付物的沟通来的顺畅,这里的实质交付物可以是文档、草图、原型,而原型则比前两者要好,首先文档是要靠文字描述出来的,文字描述会有歧义,且长篇累牍的文档会降低用户认真阅读的积极性,文档还有一个缺陷就是会夹杂文档编写人员的个人因素在里面,无法完全细致的把每个功能点都提到或者都描述清楚;草图顾名思义只是一种很简单的效果,最多只能描述出一个主题的框架,具体到每个功能点的时候是无法表述出来的;原型因为效果接近模型,甚至可以做到和DEMO差不多,可以给用户一个非常直观的感受,细到每个功能点,每个交互,都可以在原型上表现出来,这样在沟通的过程中就能大大减少沟通的时间,且能借助原型的展示,降低沟通与实际的差异。
    原型的类型
    纸质原型:只需要纸和笔就可以完成,很多产品经理都偏向于这种方式,相对来说这种方式见效更快。
    低保真原型:有产品的基本框架和布局的样子,描述了产品的轮廓;
    中保真原型:有较为完整的交互设计,可以提供一定的原型演示;
    高保真原型:加上视觉效果,一般不建议做这种效果,比较耗时耗力。
    些原型设计的建议
    精细程度:如上面所说,不建议做高保真的,做相对中保真即可,只要能够对照原型将产品描述清楚就可以了。
    设计工具:没有人说必须要用axure来设计,完全可以找一款适合自己、适合团队的工具来使用,只不过axure的功能很强大,也很容易上手,所以大家都推荐这个,你也可以都用纸和笔来画。
    原型版本控制:原型跟需求一样会经常变更,需求变了,原型就跟着变,因此存档追溯很重要。
  • 31楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:20:20
    第四部分:流程设计
    流程设计主要是梳理产品功能的业务流程,用户使用的操作流程等等,这部分抽出来说,是因为流程设计是产品业务逻辑的核心,产品设计的思路是否清晰,可以用流程完全的表达出来。一般包括业务流程,操作流程,用户流程等等,产出就是流程图。
    业务流程:一般来说业务流程都依据业务的实际场景来制定,不同的业务会有不同的流程。不过产品经理的职责不光是要熟悉业务流程,还要深入,可以去分析优化业务流程,从专业的角度给出改进建议。很多业务人员制定流程的时候并没有流程化管理的意识,只是单纯的操作步骤的系统化,这个时候就需要产品经理去分析实际的操作流程与系统化后的流程之间的区别。举个例子来说,电子商务类网站一开始都要求用户先登录,再进行购物流程的操作,后来优化到不用登录也可以使用购物车,只有支付的时候才要登录,现在还有一种趋势是全程都不需要用户登录,只需按规定的流程操作即可,不过这种比较适合实名制的产品。
    流程设计主要是梳理产品功能的业务流程,用户使用的操作流程等等,这部分抽出来说,是因为流程设计是产品业务逻辑的核心,产品设计的思路是否清晰,可以用流程完全的表达出来。一般包括业务流程,操作流程,用户流程等等,产出就是流程图。
    业务流程:一般来说业务流程都依据业务的实际场景来制定,不同的业务会有不同的流程。不过产品经理的职责不光是要熟悉业务流程,还要深入,可以去分析优化业务流程,从专业的角度给出改进建议。很多业务人员制定流程的时候并没有流程化管理的意识,只是单纯的操作步骤的系统化,这个时候就需要产品经理去分析实际的操作流程与系统化后的流程之间的区别。举个例子来说,电子商务类网站一开始都要求用户先登录,再进行购物流程的操作,后来优化到不用登录也可以使用购物车,只有支付的时候才要登录,现在还有一种趋势是全程都不需要用户登录,只需按规定的流程操作即可,不过这种比较适合实名制的产品。
  • 30楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:19:00
    第四部分:功能设计
    功能设计是以用户的潜在需求为依据,在概念设计的基础上,设计产品的功能,经过功能的成本核算后,再进行产品设计。功能设计实质上是市场细分理论的深化,市场细分方法有好多种,但归根结底都是以功能细分的。产品初始的核心功能基本上在这个阶段就定下来了,将功能模型转化为实际的功能列表。
    这个阶段主要确定产品的功能结构,功能规格和产品的架构图,产出一般会归结到最后的PRD里面,产品架构图也算是一种产出。
    产品架构图常见于各种产品汇报的PPT当中,就是有很多元素堆叠,然后基本上没人能看懂的,只是说明产品内部的一个层次结构和功能组合的一种图形,常用于说明产品内部从底层到表现层之前的构成。常见的两种产品架构图的形式见下方所示。
  • 29楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:17:29
    第四部分:概念设计
    概念设计是由分析用户需求到生成概念产品的一系列有序的、可组织的、有目标的设计活动,它表现为一个由粗到精、由模糊到清晰、由具体到抽象的不断进化的过程。概念设计即是利用设计概念并以其为主线贯穿全部设计过程的设计方法。概念设计是完整而全面的设计过程,它通过设计概念将设计者繁复的感性和瞬间思维上升到统一的理性思维从而完成整个设计。
    一般概念设计阶段要建立产品的功能模型,用户模型,概念模型及信息架构图等几个部分,主要是理清功能和用户对象,这个阶段一般不写产出文档,有的会写一份产品概要设计说明书。
    功能模型,用户模型,概念模型都可由用例图来设计表示,最为主要的还是信息架构设计。

    信息架构设计
    从信息架构的定义和基本思想来看,信息架构的理论与方法应该适合于所有的信息集合。众多的信息片段聚集在一起,形成了信息集合,当我们需要从复杂的、巨量的信息集合中有效地提取信息,就需要调动人的智能去组织信息内容,精心设计信息结构,建造一个优化的信息空间,让信息变得清晰、易理解、易获取和易使用。从这一点看:信息架构是针对所有信息集合而言的。信息架构的核心要素就是网站的信息组织系统、标识系统、导航系统和搜索系统这四大系统。
    组织系统负责信息的分类,由它确定信息的组织方案和组织结构,对信息进行逻辑分组,并确定各组之间的关系;
    标识系统负责信息内容的表述,为内容确定名称、标签或描述,标识名称可以来源于控制词表或词库、专家或用户、已有的标识实践等;
    导航系统负责信息的浏览和在信息之间移动,通过各种标志和路径的显示,让用户能够知道自己看到过的信息、自己的现在位置和自己可以进一步获得的信息内容;
    搜索系统负责帮用户搜索信息,通过提供搜索引擎,根据用户的提问式,按照一定的检索算法对网站内容进行搜索,并提交给用户搜索的结果。
  • 28楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:12:49
    第三部分:需求分析法则
    17、评审需求文档和原型
    用户评审需求文档,是给分析人员带来反馈信息的一个机会。如果用户认为编写的“需求分析报告”不够准确,就有必要尽早告知分析人员并为改进提供建议。更好的办法是先为产品分析一个原型。这样用户就能提供更有价值的反馈信息给分析人员,使他们更好地理解需求;原型并非是一个实际应用产品,但分析人员能将其转化、扩充成功能齐全的系统。

    18、需求变更要立即联系
    不断的需求变更,会给在预定计划内完成的质量产品带来严重的不利影响。变更是不可避免的,但在分析周期中,变更越在晚期出现,其影响越大;变更不仅会导致代价极高的返工,而且工期将被延误,特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。所以,一旦用户发现需要变更需求时,请立即通知分析人员。

    19、遵照分析小组处理需求变更的过程
    为将变更带来的负面影响减少到最低限度,所有参与者必须遵照项目变更控制过程。这要求不放弃所有提出的变更,对每项要求的变更进行分析、综合考虑,最后做出合适的决策,以确定应将哪些变更引入项目中。

    20、尊重分析人员采用的需求分析过程
    产品分析中最具挑战性的莫过于收集需求并确定其正确性,分析人员采用的方法有其合理性。也许用户认为收集需求的过程不太划算,但请相信花在需求分析上的时间是非常有价值的;如果您理解并支持分析人员为收集、编写需求文档和确保其质量所采用的技术,那么整个过程将会更为顺利。
  • 27楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:12:39
    第三部分:需求分析法则
    13、准确而详细地说明需求
    编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。由于处理细节问题不但烦人而且耗时,因此很容易留下模糊不清的需求。但是在分析过程中,必须解决这种模糊性和不准确性,而用户恰恰是为解决这些问题作出决定的最佳人选,否则,就只好靠分析人员去正确猜测了。

    14、及时作出决定
    分析人员会要求用户作出一些选择和决定,这些决定包括来自多个用户提出的处理方法或在质量特性冲突和信息准确度中选择折衷方案等。有权作出决定的用户必须积极地对待这一切,尽快做处理,做决定,因为分析人员通常只有等用户做出决定才能行动,而这种等待会延误项目的进展。

    15、尊重分析人员的需求可行性及成本评估
    所有的产品功能都有其成本。用户所希望的某些产品特性可能在技术上行不通,或者实现它要付出极高的代价,而某些需求试图达到在操作环境中不可能达到的性能,或试图得到一些根本得不到的数据。分析人员会对此作出负面的评价,用户应该尊重他们的意见。

    16、划分需求的优先级
    绝大多数项目没有足够的时间或资源实现功能性的每个细节。决定哪些特性是必要的,哪些是重要的,是需求分析的主要部分,这只能由用户负责设定需求优先级,因为分析者不可能按照用户的观点决定需求优先级;分析人员将为您确定优先级提供有关每个需求的花费和风险的信息。
    在时间和资源限制下,关于所需特性能否完成或完成多少应尊重分析人员的意见。尽管没有人愿意看到自己所希望的需求在项目中未被实现,但毕竟是要面对现实,业务决策有时不得不依据优先级来缩小项目范围或延长工期,或增加资源,或在质量上寻找折衷。

  • 26楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:12:07
    第三部分:需求分析法则
    7、描述产品使用特性
    用户可以要求分析人员在实现功能需求的同时还注意产品的易用性,因为这些易用特性或质量属性能使用户更准确、高效地完成任务。例如:用户有时要求产品要“界面友好”或“健壮”或“高效率”,但对于分析人员来讲,太主观了并无实用价值。正确的做法是,分析人员通过询问和调查了解用户所要的“友好、健壮、高效所包含的具体特性,具体分析哪些特性对哪些特性有负面影响,在性能代价和所提出解决方案的预期利益之间做出权衡,以确保做出合理的取舍。

    8、允许重用已有的产品组件
    需求通常有一定灵活性,分析人员可能发现已有的某个产品组件与用户描述的需求很相符,在这种情况下,分析人员应提供一些修改需求的选择以便分析人员能够降低新系统的分析成本和节省时间,而不必严格按原有的需求说明分析。所以说,如果想在产品中使用一些已有的商业常用组件,而它们并不完全适合您所需的特性,这时一定程度上的需求灵活性就显得极为重要了。

    9、要求对变更的代价提供真实可靠的评估
    有不同的选择。而这时,对需求变更的影响进行评估从而对业务决策提供帮助,是十分必要的。所以,用户有权利要求分析人员通过分析给出一个真实可信的评估,包括影响、成本和得失等。分析人员不能由于不想实施变更而随意夸大评估成本。

    10、获得满足用户功能和质量要求的系统
    每个人都希望项目成功,但这不仅要求用户要清晰地告知分析人员关于系统“做什么”所需的所有信息,而且还要求分析人员能通过交流了解清楚取舍与限制,一定要明确说明您的假设和潜在的期望,否则,分析人员分析出的产品很可能无法让您满意。

    11、给分析人员讲解您的业务
    分析人员要依靠用户讲解业务概念及术语,但用户不能指望分析人员会成为该领域的专家,而只能让他们明白您的问题和目标;不要期望分析人员能把握用户业务的细微潜在之处,他们可能不知道那些对于用户来说理所当然的“常识”。

    12、抽出时间清楚地说明并完善需求
    用户很忙,但无论如何用户有必要抽出时间参与“头脑高峰会议”的讨论,接受采访或其他获取需求的活动。有些分析人员可能先明白了您的观点,而过后发现还需要您的讲解,这时请耐心对待一些需求和需求的精化工作过程中的反复,因为它是人们交流中很自然的现象,何况这对产品产品的成功极为重要。



  • 25楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:11:32
    第三部分:需求分析法则
    1、 分析人员要使用符合用户语言习惯的表达
    需求讨论集中于业务需求和任务,因此要使用术语。用户应将有关术语(例如:采价、印花商品等采购术语)教给分析人员,而用户不一定要懂得计算机行业的术语。

    2、分析人员要了解用户的业务及目标
    只有分析人员更好地了解用户的业务,才能使产品更好地满足需要。这将有助于设计出真正满足用户需要并达到期望的产品。如果是切换新系统,那么分析和分析人员应使用一下目前的旧系统,有利于他们明白目前系统是怎样工作的,其流程情况以及可供改进之处。

    3、分析人员必须编写产品需求报告
    分析人员应将从用户那里获得的所有信息进行整理,以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决方法和其他信息。通过这些分析,用户就能得到一份“需求分析报告”,此份报告使分析人员和用户之间针对要分析的产品内容达成协议。报告应以一种用户认为易于翻阅和理解的方式组织编写。用户要评审此报告,以确保报告内容准确完整地表达其需求。一份高质量的“需求分析报告”有助于分析人员分析出真正需要的产品。

    4、要求得到需求工作结果的解释说明
    分析人员可能采用了多种图表作为文字性“需求分析报告”的补充说明,因为工作图表能很清晰地描述出系统行为的某些方面,所以报告中各种图表有着极高的价值;虽然它们不太难于理解,但是用户可能对此并不熟悉,因此用户可以要求分析人员解释说明每个图表的作用、符号的意义和需求分析工作的结果,以及怎样检查图表有无错误及不一致等。

    5、分析人员要尊重用户的意见
    如果用户与分析人员之间不能相互理解,那关于需求的讨论将会有障碍。共同合作能使大家“兼听则明”。参与需求分析过程的用户有权要求分析人员尊重他们并珍惜他们为项目成功所付出的时间,同样,用户也应对分析人员为项目成功这一共同目标所做出的努力表示尊重。

    6、分析人员要对需求及产品实施提出建议和解决方案
    通常用户所说的“需求”已经是一种实际可行的实施方案,分析人员应尽力从这些解决方法中了解真正的业务需求,同时还应找出已有系统与当前业务不符之处,以确保产品不会无效或低效;在彻底弄清业务领域内的事情后,分析人员就能提出相当好的改进方法,有经验且有创造力的分析人员还能提出增加一些用户没有发现的很有价值的系统特性。


  • 24楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:09:23
    第三部分:需求分析方法

    做减法
    初始的需求调查和需求收集虽然是有目的性,有针对性的去收集,也会反馈回来大量的需求数据,更别说无目的性的收集需求了。不过有数据总比没有数据强,需求分析人员要做的就是从这些林林总总的需求当中找出可实现的,有价值的需求,排除那些无意义,不可实现的需求,或者是当前暂时先不实现,或者是这个产品不实现但可以利用在别的产品身上的,反正与当前产品无关的需求,都需要排除掉,这个过程就是在做减法。需求分析人员要根据产品的愿景,设计理念等等去捕捉到有价值的需求,这个筛选的过程是围绕着最终实现的功能区的,并不是胡乱筛选。比如说,我们收集到10个功能需求,觉得其中有两个是没必要做的,或者是可以以后再做的,就把这2个需求功能先排除掉,先做剩下的8个功能需求。应该来说,做减法是需求分析人员最基本的素养了,一般都是有东西去给你做减法的。
    做加法
    当收集到的需求数据无法满足现有产品的设计时,一种方式是重新做一轮需求调查,一种方式是靠需求分析人员的能力去找出新的需求来完善产品的设计,后一种方式就是做加法的过程。需求分析人员依靠自身的工作经验,和对产品设计理念的理解,可以提出新的需求,这些新的需求不一定就是最终的需求,但需求分析人员要有能力去总结发现。因为往往人们在考虑问题的时候都是不全面的,所以才古语有云,三个臭皮匠顶个诸葛亮,把所有的意见综合在一起,很有可能就是个非常棒的点。这里做加法主要还是要依靠自身的经验来取决,比如要做5个功能需求,需求分析人员觉得应该再加上报表统计的功能,这就是在做加法。一般的话要掌握一定的分析能力,会一些分析工具才行,比如UML,思维导图等等。做加法更多要看需求分析人员自身的知识储备。
    做挖掘
    当我们面对一件全新的产品设计任务时,没有任何现成的数据去提供给我们做分析,或者说数据很少,这个时候需求分析人员要去挖掘需求,也可以说是发现新需求,这个新需求是全新的,没有任何经验可借鉴的。比如说轻博客需求,在此之前没有一种产品形式可以以微博的形式分享音频,视频等等富媒体。这个挖掘的能力需要锻炼才行,经常关注一些事物的本质,经常问为什么,经常去分解现有产品所提供的服务。网上卖车,网上卖房,以前从没有人做过,但随着时代的发展,这样的需求也被发掘出来了。思维导图是很好的一种挖掘需求的办法,发散思维。
  • 23楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:09:06
    第三部分:需求分析方法
    一个故事
    一天晚上,一个孩子和妈妈走在回家的路上,突然孩子说:“妈妈,我要吃鸡腿”,但是现在附近没有肯德基之类的店铺,妈妈犯愁了,怎么办呢?可不能饿着孩子啊,妈妈又突然想起来中午买的披萨还有一些,于是拿出来给孩子吃,孩子一看还有皮萨,很高兴的接过来开心的吃着了。从这个故事当中我们可以得到什么?首先披萨并不是鸡腿,但是也满足了孩子的需求,其次既然披萨也能满足孩子的需求,那么孩子的真正需求就不是他所说的“吃鸡腿”,那是什么呢?
    变潜在需求为现实需求
    什么是潜在需求,这个在《市场营销学》里面会有详细的定义和描述,这里只是简单的解释一下。潜在需求是指用户虽然有明确意识的欲望,但由于种种原因还没有明确的显示出来的需求。一旦条件成熟,潜在需求就转化为显现需求,而现实需求是指已经存在的需求,表现为用户的既有需要和欲望。上面那个故事里面孩子的潜在需求其实是他饿了,要吃东西,而且要是好吃的东西,所以当有披萨的时候也满足了这种需求。需求分析要做的就是通过一些不明显的需求去发现这样真正有价值的潜在需求。如何去发现,就要靠需求分析人员的水平了,经常问为什么是一个比较能锻炼的方法。我说这个问题是为了说明,工作当中,产品的需求很多不是用户所描述的那样,有些是隐藏在其中的,需要通过需求分析去真正的挖掘。
    找到真实的用户,注意间接用户
    在设计产品的时候,分析目标用户群是获取需求的一个有效途径。用户一般可以分为直接用户和间接用户,直接用户就是产品的使用者、购买者,这部分用户我们一般都会花大力气去研究,正常情况下只要找准了,偏离的就不会太大;间接用户并不是使用产品,但却也对产品起到一定的影响作用。比如做财务类的产品,类似记账功能,必须要符合一般的会计规范和会计准则,这个规范就是间接用户,这里还起到了决定性的作用,直接影响到产品设计出来后的专业水平和可信程度。所以在分析的过程当中,要考虑到间接用户的存在。
    沟通问题
    这个其实摆到哪里去都很重要,产品设计的整个过程都离不了沟通。这里之所以要提一下的就是,在需求分析过程当中要适当的注意一下沟通的技巧和措辞,很可能一个不小心的描述不当,就造成了分析结果的偏离,在调研需求,制定产品功能的初期,尤其要减少沟通的误差导致出现的问题。

  • 22楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:06:29
    第三部分:需求管理
    需求跟踪
    需求跟踪的目的是建立与维护“需求-设计-编程-测试”之间的一致性,确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪有两种方式:
    正向跟踪。检查《产品需求说明书》中的每个需求是否都能在后继工作成果中找到对应点。
    逆向跟踪。检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在《产品需求说明书》中找到出处。
    正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式,都要建立与维护需求跟踪矩阵(即表格)。需求跟踪矩阵保存了需求与后继工作成果的对应关系

    需求变更控制
    需求发生变更的起因主要有: 随着项目的进展,(包括开发方和客户方)对需求的了解越来越深入。原先的需求文档可能存在这样那样的错误或不足,因此要变更需求。市场发生了变化,原先的需求文档可能跟不上当前的市场需求,因此要变更需求。提出需求变更的动机是好的,目的是希望产品更加符合用户的需求。对项目开发小组而言,变更需求意味着要调整资源、重新分配任务、修改前期工作成果等,开发小组要为此付出较重的代价。如果每次需求变更请求都被采纳的话,这个项目也许永远不能按时完成。
    需求变更控制的目的: 如果需求变更带来的好处大于坏处,那么允许变更,但必须按照已定义的变更规程执行,以免变更失去控制。 如果需求变更带来的坏处大于好处,那么拒绝变更。需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求”。通常情况下开发方是不敢得罪客户的,但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是事先建立“游戏规则”:
    开发方与需求方达成“事不过三”的约定(符合中国人的习惯),即允许变更三次需求;如果第四次变更需求,开发方有权拒绝,除非需求方愿意补偿开发方的损失。如果事先没有“游戏规则”的话,开发方需要一些社交技巧来减缓矛盾。例如建议在开发该产品新版本时再修改需求。
  • 21楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:06:07
    第三部分:需求管理
    需求管理的目的是在客户与开发方之间建立对需求的共同理解,维护需求与其它工作成果的一致性,并控制需求的变更。 下面有需求确认,需求跟踪和需求变更控制三部分:
    1、需求确认是指开发方和客户共同对需求文档进行评审,双方对需求达成共识后作出书面承诺,使需求文档具有商业合同效果。
    2、需求跟踪是指通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系,建立与维护“需求跟踪矩阵”,确保产品依据需求文档进行开发。
    3、需求变更控制是指依据“变更申请-审批-更改-重新确认”的流程处理需求的变更,防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。

    需求确认
    需求确认是指开发方和需求方共同对《产品需求规格说明书》进行评审,双方对需求达成共识后作出承诺。需求确认包含两个重要工作:“需求评审”和“需求承诺”。
    1、评审过程本身也是一个知识传递过程,评审人员与需求分析人员一起讨论用户需求,这有助与评审人员获得用户需求的前期认识。
    2、评审过程中可能发现不明确的或者遗漏的需求,这需要需求分析人员向用户确认。
    3、评审过程中可能发现某些特殊需求,这时需求分析人员和评审人员可以群策群力共同思考解决问题的方式。
    4、当局者迷、旁观者清。再powerful的需求分析人员也可能犯错,评审人员可以提出更合理或者更有建设性的想法供需求分析人员参考。
    评审过程和普通的开会没什么区别,需求分析人员陈述需求,评审人员思考或者提问,以取得对需求有一致的理解,这是一个互动的过程,可以适当的营造轻松的氛围,有助于大家充分思考。
    需求评审可以分段进行。这样每次评审的时间比较短,参加评审的人员也少一些,组织会议就比较容易。开评审会议时经常会发生争议。适当的争议有利于澄清问题,比什么东西都一致赞成要好。我们应当养成良好的习惯:不要一棍子打死异己的观点,尝试着让自己站在他人的立场思考问题,这样你会找到比较满意的答案。
    需求承诺是指开发方和需求方的责任人对通过了正式技术评审的《产品需求说明书》作出承诺,一般采用的方式都是签字,一定要让各方都明白签字的意义和其所拥有的约束力。
  • 20楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:05:40
    第三部分:需求开发
    很多人可能都还不明白需求分析,需求管理的区别,其实与需求有关的所有活动统称需求工程,需求工程是指应用已证实有效的技术、方法进行需求分析,确定客户需求,帮助分析人员理解问题并定义目标系统的所有外部特征的一门学科。它通过合适的工具和记号系统地描述待开发系统及其行为特征和相关约束,形成需求文档,并对用户不断变化的需求演进给予支持。需求工程是一个不断反复的需求定义、文档记录、需求演进的过程,并最终在验证的基础上冻结需求。
  • 19楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:04:02
    4、传播方式
    传播途径包括主动推广与用户口碑,主动推广部分包括形象定位、可用资源、推广方式等等;口碑这部分则麻烦一点,不能仅仅讲“产品好自然有人夸”,而是详细描述产品传播路径,尤其是用户会主动传播什么样的信息,动机如何,回报如何,频度如何。对用户行为的分析会增强口碑传播的可信度。

    第二部分:新产品评估方法
    5、盈利模式
    产品上规模以后,自然能找到盈利模式,用户价值迟早会转换为商业价值。这些,都是了无新意的老调。这些话可能不错,但产品的盈利天花板有多高?现金流转正的速度有多快?赚钱的速度与数额直接影响到项目存亡。至少容易赚钱的产品更惹人爱对不对?
    所以从一开始,还是得考虑该死的盈利模式问题。你的产品服务最终卖给谁?怎样接触到客户?客户为什么付费?主要回答这三个问题。实在答不上来,也没关系。只不过你说服别人加入或投资的感染力会有损失。没有人相信一款日访问七位数的产品会赚不到钱,但你的资金减掉成本,能不能撑到现金流转正这一天?则是一个大大的问号。解释盈利模式能缓和对此的疑问。
  • 18楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:03:48
    第二部分:新产品评估方法
    1、愿景与目标
    愿景可以比较理想主义一点,旨在解决一些宏大问题;也可以比较庸俗一点,拿下什么什么市场,赚很多很多货币。不管它俗不俗,一句话就好,没人爱听你慢慢画饼。而这句话讲出来应该能打动人,既不会虚得像个喷子,也不会渺小到让人提不起兴致。
    目标则是为了实现这个愿景,需要达到的可量化的任务结果。在愿景和策略之间承上启下的一个东西。同样是一句话就好。如果穿越虫洞回到10年前,随便以哪个“门户网站”作为范例,它的愿景可以是“替代传统媒体,成为上网用户获取新闻的第一选择”,目标可以是“针对用户感兴趣的主要资讯类别,分别建立强大影响力的内容频道”。

    2、策略与方案
    采用怎样的方式才能吸引用户,兑现目标?这是产品策略部分。策略总是很虚的东西,通常包括你切入这个市场的角度,产品的架构与特点等等。浓缩成两三句话,让别人明白你的思路,你会通过怎样的操作方式去接近目标。
    不靠谱的产品讲到策略部分,就已经寡然无味。而靠谱一点的,多半会勾起对方的好奇心,特别想接着往下听听方案,看看这个人如何施展辣手来执行自己的策略。
    方案包括产品设计原型、运营资源讲解、技术实现分析等等,理论上越详细越好,最好是直接看线上产品,但只展示最核心,最重要的部分——同时也是与策略关系最紧密的部分。无须炫技,讲方案只是为了证明策略的可行性而已。

    3、竞争力
    作为新产品,必须抓出你的“初期竞争力”,即产品发布1-6个月之内,你的竞争力是什么,1-2-3点这样有条理地罗列出来。换句话说,新产品吸引新用户的卖点在哪里?你解决了什么用户问题,满足了哪些用户需求,与竞品相比优势如何?
    很显然,竞争力直接来自于你的策略与方案。前面主要讲“我怎么想怎么干”,随后换一个角度,总结“用户将有哪些收益”,前后有着逻辑紧密的衔接。总结最好不超过三点,长篇大论反而焦点模糊。
    为了应对未来竞争,也可以再讲讲产品中期,比如发布一年后的拓展思路,会继续挖掘哪几个方面的产品价值,相当于更长远的竞争力预测。

  • 17楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:02:58
    第二部分:商业模式调研
    广告
    一种是广告联盟的广告投放,最好是能够给予产品本身的关键词进行精准化推荐的那种,如Google Adsense,基本都是通过关键词的方式来推荐,其他的还有百度联盟、阿里妈妈等。
    一种是以推荐的方式,精准地向用户投放广告而不会令用户生厌,因为这是他们潜在的需要。广告主也可以获得更大的宣传需要,这样的话,产品的运营者完全有理由要求更多的费用。
    虚拟道具
    这个大家应该都很熟悉了,腾讯QQ的虚拟道具收费就很成功,现在已经有很多类似的虚拟道具收费产品了。

    会员分成
    有些类似广告,是一种营销手段,比如发展一个下线会员可以得多少提成,下线会员消费了又得多少提成之类的。

    收入分成
    一种合作模式,类似于平台使用费,即用户基于你的平台来推广或销售自己的产品,所得收入进行分成。
    无线增值
    各种短信、彩信、手机报等等增值服务。
    电子商务
    参考淘宝、京东、1号店等模式。

    线上活动
    线上活动是由官方通过用户特定的群组而发起举办的,合作对象为广告主,通过用户参与自己喜欢的活动,从而使运营者可以从中获得收益。

    线下活动
    可以如团购,也可以如其他的趣味活动,运营者从中担任“中介”的角色。运营者也可以出于自己的发展的考虑,出品属于自己线下的附属品,至于会员制,差异化的增值服务,可以暂且不考虑。
  • 16楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 14:00:47
    第二部分:目标用户调研
    1、谁是用户:什么样的人会使用我们的产品;
    2、用户分类:将拥有共同特征或行为的用户聚类,形成典型用户;
    3、用户特点:人口统计信息、性格、爱好、需求特征等;
    4、用户行为:行为时间、地点、频率、习惯、消费等;
    例如:IT民工论坛的目标用户群体是互联网从业者,范围较广;IT民工产品经理网址导航的目标用户群体是产品经理,相对范围比较狭小。

    用户调研的方法
    用户调研是以用户为中心的产品设计流程中的第一步,是一种理解用户,将他们的目标、需求与产品的商业宗旨相匹配的理想方法。主要目的是协助定义产品的目标用户群,明确、细化产品概念,并通过对用户的任务操作特性、知觉特征、认知心理特征的研究,使用户的实际需求成为产品设计的导向,使产品更符合用户的使用习惯、经验和期待。用户研究不仅对设计产品有帮助,还让产品的使用者受益,是互利的。对产品设计来说,用户研究可以节约宝贵的时间、开发成本和资源,创造更好更成功的产品。对用户来说,用户研究使得产品更加贴近他们的真实需求,通过对用户的理解,可以将用户需要的功能设计得有用、易用并且强大,能解决实际问题。
    用户调研的方式有很多,问卷调查、网络投票、用户访谈、数据分析等等,所有的方式都是为了能收集需求,进而提取出主流的需求,从而完善产品的需求目标,同时也能为后续的需求分析和设计提供信息。很多大公司都有专门的UED部门来做这块的研究,做完之后会有一个综合的用户调研报告给出来,产品人员只要看报告就可以了。如果没有UED怎么办,这个就要靠自己了,主要还是利用网络,各大调查网站,各大互联网媒体,各大产品设计类网站,甚至是各大专业论坛。当然很多时候没有好处都是没有人来相应的,这时候可能需要申请那么一点市场经费来做。
  • 15楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:57:39
    第二部分:确定产品定位
    1、产品是什么:也即产品的定义,被人们使用和消费,并满足人们什么需求;
    2、做什么产品:我们选择做什么种类的产品,选已存在的还是创新式的产品;
    3、谁使用产品:即目标用户群,做成的产品谁会使用,产品的价值由谁来体现;
    4、有什么功能:产品的定位会影响到产品核心功能和内容的设置;

    例如:IT民工论坛是面向互联网从业者的涵盖原型设计、互联网产品讨论的专业学习论坛,以“你我共建、你我共享”为口号,搭建一个学习和交流的平台。

    竞争对手分析:
    1、产品竞争对手到底有哪些,包括国内的和国外的;
    2、竞争对手产品的功能都有哪些共同功能,哪些功能只有少数对手有;
    3、竞争对手产品的内容都有哪些内容,哪些内容只有少数对手有;
    4、竞争对手的商业模式分别是什么;
    5、将列出的功能、内容和商业模式进行总结分析;
    6、提出自己的产品改进建议或意见,要具有深刻性和独到性;


  • 14楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:53:35
    第二部分
    本部分主要分享产品的战略定位、竞争对手分析、用户调研、商业模式。
    市场调研(marketing research)是运用科学的方法,有目的、有计划地收集、整理、分析有关供求、资源的各种情报、信息和资料。它把握供求现状和发展趋势,为制定营销策略和企业决策提供正确依据的信息管理活动。
    网上市场调研,这种高效的调查手段也被广泛应用,其优点主要表现在提高调研效率、节约调查费用、调查数据处理比较方便、不受地理区域限制等方面。
    产品经理所需了解和掌握的是网上市场调研方式和方法,要思考的六个关键问题:
    1、产品定位:(我们做什么?产品的核心价值是什么?差异化在哪?)
    2、标杆产品:(国内外类似网站成功案例有吗?我们有竞争对手吗?)
    3、典型用户:(用户有哪几类?每一类用户的核心需求是什么?)
    4、核心功能:(核心功能有哪些?分别满足用户的哪些核心需求?)
    5、核心内容:(用户最关注的内容有哪些?哪些内容能吸引用户?)
    5、商业模式:(满足用户需求基础上,我们如何赚钱?)
  • 13楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:52:28
    第一部分:产品经理的发展
    优秀产品经理的特质:
    想法:前1%的产品经理的想法绝不会被当下可用的资源或者市场环境限制住。他们可以抓住大的“破坏性”发展机会,并全力以赴利用好这个优势发展机会。
    沟通:前1%的产品经理的言语让人无法反驳或者无法忽视。他们能适当地利用数据,在必要时还能发现差异、信仰,由此激起员工前进的动力,想法设法完成任务。
    简单化:前1%的产品经理知道如何只用20%的努力就获得任务80%的价值。依照经验,他们一般重复这样的过程,为产品带去复合影响力,让工作简单化。
    优化:前1%的产品经理知道如何合理安排任务顺序。他们将简单的小任务和整体平台投资合理排序,将任务中可能出现的“前进与后退”安排妥当。
    预测与测量:前1%的产品经理能够在任务还没有执行之前预测任务所能带来的最接近的以及最有可能的利益,并且可以利用经验和比较数据让利益最大化。当任务上线之后,这些顶级的产品经理能够计算出任务将带来的利益,并从中吸取经验用于以后的产品开发流程优化和预测。
    执行力:前1%的产品经理发掘执行力。不达目的誓不罢休,他们认清产品经理这个角色周围的限制因素。为了完成任务,必要时他们会亲自上场,不惜与产品顾问吵翻天。
    技术权衡:前1%的产品经理不需要拥有计算机专业学历,但是他们理解各种不同技术的复杂性,能跟开发人员通力合作作技术权衡。
    欣赏设计:前1%的产品经理不必是一个设计师,但是能看到优秀设计的闪光点,能区分什么是“好的设计”和“优秀设计”。
    极品文案:前1%的产品经理能够写出简洁的文案知道工作完成。他们知道文章中多出一个字可能会就带来意想不到的影响。因此他们所写的文案一定是字字珠玑,多一个字啰嗦,少一个字不成文的极品文案。
  • 12楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:52:16
    第一部分:产品经理的发展
    产品经理发展的六个阶段
    1、熬成梦想的PM,感觉就那么回事;
    2、做执行,发现我的PM不是Product Manager而是Project Manager;
    3、学习做竞品分析,产品PPT,参与项目策划会议;
    4、参与产品策略的制定;
    5、开阔的视野看产品,针对性的市场调研设计;
    6、产品整体管理。

    产品经理工作第一阶段
    写帮助文档,处理客服收集的用户建议,查看BUG库里面的BUG,简单的做些产品功能模块
    主要特征:易上手、能够全面了解产品、日常执行性的任务偏多
    产品经理工作第二阶段
    竞争对手产品分析,用户调研,产品简单规划,产品运营推广
    主要特征:难度加大,需要较强的独立思考能力,全面的了解用户需求,经常需要执行运营性质的任务
    产品经理工作第三阶段
    产品目标定位分析,产品市场格局分析,产品信息架构设计,产品文档撰写,产品交互原型设计,项目跟进实施
    主要特征:难度很大,简直不是人干的活,在大公司是一个产品团队在做,但在小公司基本都是一个人做;权限比你想象的要小的多,但要协调的事情绝对超过你的想象。

  • 11楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:51:01
    第一部分:产品经理的心得
    1.不给外行老板打工,除非自己是合伙人
    如果身处一个产品主导的行业,老板不是产品经理,那是很难成功的,这样的情况下鼓励跳槽!

    2.把一个产品的核心想明白,再动手
    到底解决什么问题?如果一句话说不清楚,或者别人听不懂,那就是没想明白,有点苛刻吗?其实用户就是这样苛刻的,而且他们不给我们讲话的机会。

    3.产品一定要有趣
    要么做全新模式的早期引入者,那么copy还可能成事,模式的copy不可耻,可耻的是抄也抄不像,还把公司做垮了。来不及抄的话,关键体验点上一定要有创新,要让用户第一眼看到觉得有点意思。

    4.鼓励团队争论,但不允许吵架
    去掉个人情绪的激烈争论容易完善想法,反之是灾难

    5.谁倡议谁牵头实施,鼓励快速动手出原型和demo
    做产品一定要有改变世界的骚包劲儿!动手是验证这股骚包劲儿最好的方法,也可以快速甄别出团队中那种“叶公好龙”的产品经理还有所谓的“黑客”。产品经理应该是做个朴实的“手工业者”,不要做旁观者,不要做评论家,那多没意思啊!

    6.每天保持全员站立晨会,15分钟左右
    每人口述昨天工作,今天计划,遇到的问题,有时你会发现很多沟通中疏漏的问题,能在这里被及时发现

    7.鼓励知识跨界,鼓励多面手,但不等于越俎代庖
    工业化社会的分工会增加劳动效率,但是瓦解了农业社会人们相对完整的知识体系,pm是个“手工业者”,过度分工绝对会帮你做出一个不冷不热,不深不浅的东西。另外慎用大公司出身,年纪长且只有单个领域擅长的专家。

    8.尽量给团队轻松快乐的氛围
    多开玩笑,多搞怪,严肃的氛围是没法产生创意的,多鼓励员工去创造工作和生活中的惊喜和快乐,自己也要多给员工创造。能对生活和亲人朋友用心的人,才有可能对用户用心。

    9.多鼓励员工发展自己的业余兴趣爱好
    并帮助放大他们的专业性,不管与工作有没有关系,一个内心没有爱的人怎么做一个有血有肉的产品?

    10.独立思考,找少部分人商量,听所有人意见,自己做决定
    真理总是掌握在少数人手里的,但是同时又不能固步自封。

    11.产品经理一定要有理想
    不要只是为KPI而活,先保证财务健康,再找自己的梦想,梦想大点小点真的没有关系,不管是给几十个人用的产品还是上百万人用的产品,我们都在改变人们的生活和休闲方式,这是很伟大的事情!
  • 10楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:49:56
    第一部分:产品经理的文档
    竞品分析报告:
    之所以把这份报告单独拿出来说,是因为个人觉得它很重要,不管是做新产品还是原有产品的功能改进,竞品分析都能让你更加了解竞争对手在做什么,如何保持与竞争对手的关键性差异,以谋求所负责产品的发展空间或者是先进性地位。这份报告的编写形式不固定,可以是Word文档,也可以是PPT文档,只要能把竞品情报的各个关键点说明清楚即可,写的好坏的评价标准就在于分析的是否深入,是否全面。这份报告的编写是需要练习的,平时可以拿市面上现有的类似产品做比较来练手。
    报告的编写要有一个好的框架,每个分析都有结论,分析结论不要太多要精,一定要基于紧密严紧的数据分析推导过程;要有很强的可读性,报告尽量图表化;要有逻辑性;出于了解产品的基础上,要有解决方案和建议方案;不要创造太多难懂的名词。
    好文档的编写参考
    1、说人话:大白话更能激发信心,术语产生敬畏和猜测;
    2、简明而足够:少要建立在足够基础上,同时兼顾上下文;
    3、真实可信:简单的对比就能产生说服;
    4、转换立场:认可建立在你是否站在对方立场;
    5、情感化:最容易打动人的往往是日常最普通的
    回到顶部
    手机阅读竞品分析报告
    1、写文档,一定不在拘泥于工具,在于思路;但用好工具,会使你的需求加速;
    2、写文档,一定先定义流程,后定义交互原型,原型仅是需求交互的载体;
    3、写文档,一定要划分好优先前后级,核心的、主要的需求先走,其它的可以缓后;
    4、写文档,一定要基于可开发,不能天马行空。(IDEA 阶段可以天马行空);
    5、写文档,一定要规范,目录、层级都清晰,写出来别人是要看的;
    6、写文档,一定要清晰明了,不在于是否写的多,在于是否真正说明了问题;
    7、写文档,一定要学习竞争者的长处,可以把好的东西借鉴过来,吸取精华;
    8、写文档,一定要落实到每个细节,需求都不完善,成品何来完善;
    9、写文档,一定要自己多看,自己给自己找茬,把问题止步于自己;
    10、写文档,一定要注意版本管理,并做好版本修订等工作。
  • 9楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:48:11
    第一部分:产品经理的文档
    MRD文档:
    MRD(Market Requirement Document),全称是市场需求说明书,一般用于对产品的功能需求进行完整的描述,也是提交给开发和测试人员的正式文档。
    好的MRD文档一般都遵循了多、快、好、省的特性,也即首先文档要完整,所有功能点都讲到了,没有任何确实和遗漏;其次是写文档要高效,在最快的时间内完成从方案确定到最终MRD文档定稿的整个过程;第三是要准确无误,结构合理,条理清晰,能够让这份文档的阅读人员没有困难的阅读和无歧义的理解;最后是要能节约沟通成本,对文档的讨论、评审和后期的改动都要十分的合理和顺畅。
    BRD文档:
    BRD(Business Requirement Document),全称是商业需求说明书,是从市场到产品需求的规范文档,其内容涉及市场分析,销售策略,盈利预测等,通常是供决策层们讨论的演示文档,一般比较短小精炼,没有产品细节。
    BRD不同于常见的MRD和PRD,它是用于产品实施之前的决策评估依据,对内容和格式要求够直观、精炼,要点突出。作为报告的撰写者,你必须让高层明白,你的报告中将展现出怎样的商业价值,如何用有力的论据来说服企业对你这个项目的认可,并为之慷慨的投入研发资源及市场费用。如果说PRD的好坏,直接决定了项目的质量水平,那么BRD的作用,就是决定了你的项目的商业价值。优秀的BRD文档,可以让决策层充分被你的报告观点所吸引,或许财务主管会因为报告呈现的低投入高产出的经济效益预测而蠢蠢欲动;或许技术主管会因为项目的牵涉面广泛而头疼不已;又或许公司的高层会因为报告而看到了未来一年业绩的飞速发展的广阔前景……
    BRD需要产品经理像对待PRD一样,充分应用市场调查、用户研究、需求分析等各种设计手段来充分阐述报告的内容。基于这样的状况,显然不是给大家一份完整的BRD标准格式规范,就能够搞定一切的,应该用设计的眼光看待它。

  • 8楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:42:55
    第一部分:产品经理的工具
    Demo演示工具:
    Demo builder:产品演示,是日常中必备的一项技能。这个软件很好上手,支持屏幕截图和屏幕录像,证生成出来的文件比较小,是Flash格式的,唯一不足的是不支持鼠标右键菜单的显示。
    WebEx:也是一款屏幕录像软件,能支持到鼠标右键菜单的显示,不过不大容易下载到,破解版本不多。生成的格式只能用专有播放器才能播放,需要转换一下格式才行。
    点此下载Demobuilder
    测试工具:
    TestDirector:基于WEB 的测试管理工具。它能够指导进行测试需求定义、测试计划、测试执行和缺陷跟踪,即整个测试过程的各个阶段。通过整合所有任务到软件测试中,来使整个测试管理工作更有效。
    IEtester:各个版本IE的模拟测试工具。
    HttpWatch:可以测试页面加载性能。
    点此下载IEtester
    点此下载HttpWatch
    图表工具:
    点此下载Dreamweaver
    Snagit:功能超强的截图软件,并提供了基本的图片编辑功能。
    SwiffChart:图表制作软件,支持饼图、柱形图、线形图等常见图表,无需安装。
    Photoshop:老牌图像设计制作软件,较难掌握。
    ConceptDraw:也是一款图表制作软件,有点类似于EdrawMax。
    点此下载EdrawMax
    点此下载Snagit
    点此下载SwiffChart
    点此下载ConceptDraw
    记事工具:
    EverNote:印象笔记,以用它记录一条文字信息,保存一个网页,保存一张照片,截取你的屏幕。
    myBase:存储在本地的记事软件,可自由设置分类。
    ToDoList:任务管理软件,可以清晰列示所有的任务清单。
    EssentialPim:可以说是Outlook邮箱的扩展支持软件,可以同步Outlook中的待办事项,也可以自定义。
    麦库记事:在线记事软件,可以在PC端、手机端实现跨平台的同步,非常便捷。
    思维导图工具:
    文本编辑工具:
    其他常用工具:
    MindManager:功能强大的思维导图软件,提起思维导图,基本都先想到MM。
    Xmind:更小更简洁的一款思维导图软件。
    UltraEdit:文本编辑软件,对各种编码都能产生有效提示,支持竖排编辑。
    EditPlus:文本编辑功能也很强大,两者其实差不多。
  • 7楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:42:36
    第一部分:产品经理的工具
    流程设计工具:
    Microsoft Office Visio:Visio是基础的一款办公工具,其实也是很最好用的。通过Visio我们可以很方便、快速、高效的把业务流程、系统实现流程画出来。Visio本身带有很多组件库,就一般情况而言,简单的和复杂的流程,使用visio的基本流程图就够了。
    EdrawMax:提供流程图的更多选择方案,比visio好的一点是色彩和外观,其他的功能都只是基本常用的功能。不过还支持画思维导图等常见的图形。
    用例设计工具:
    Rational Rose:首推肯定还是这个,通过Rational Rose,我们可以很标准、清晰的把一些繁琐的业务实现原理、对象协调流程通过图示表达出来;可以很方便的把用户行为、多系统协作具体联系起来,而不用用很大一推文字区表达和阐述。一来提高工作的效率,二来也更好的让开发人员理解。
    StartUML:安装文件小,功能强大的一款用例设计软件,常用的用例图、类图、序列图、状态图、活动图都有,比Rose更好学习和掌握。
    点此下载StartUML
    原型设计工具:
    AxureRP:WEB端原型设计首推,且也支持移动端原型、客户端原型、手绘原型的支持,其提供了丰富的组件库,且组件库可以自定义,功能强大,常见的交互都可以通过HTML原型的方式展示出来。
    GUI Design Studio:客户端原型设计首推,更专注于windows桌面软件的原型设计。
    Pencil:简易原型设计首推,提供Firefox插件和客户端安装两种形式,方便、简单、小巧。
    Balsamiq Mockups:手绘原型设计首推,手绘组件库比较丰富,其实AxureRP也支持。
    Justinmind:移动端原型设计首推,其实主要是手机端的。
    Dreamweaver:传统的网页设计工具,做出来的原型可以直接给开发人员使用。
  • 6楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:37:00
    第一部分:产品经理的素质
    热爱产品:
    优秀的产品经理对产品有一种固定的爱,发自内心的热爱。他们孜孜不倦地尝试各种新产品,注册各种产品的测试版,下载产品的试用版并仔细揣摩,一有时间就去网上看各类新的产品。他们醉心于创造优秀的产品,无论是全新的产品或是既有产品的改进。
    主人翁精神:
    产品经理要以主人翁精神去对待产品及相关的一切事务,必须要有Ownership,把产品当做自己的孩子,去承担产品实现过程的责任;
    注重细节:
    优秀的产品经理对细节孜孜以求,注重细节是开发优秀产品的最重要先决条件,正所谓”细节决定成败”。产品经理要熟悉产品的每个细节,并关注这些细节。细节还体现在你所做的需求中、报告中、计划中。在内容上,请尽可能的描述到实施细节;在表现上,请尽可能的体现一产品设计师的专业精神,关注每个设计细节。
    对数据敏感:
    优秀的产品经理对数据敏感,善于从大量数据中挖掘有用的信息,进行数据分析,提高数据的利用率,从而发挥数据的利用价值和商用价值。这里的数据不限于市场分析数据、用户使用数据、产品运营数据、产品本身的数据,是包涵一切你所能收集到的数据。
    优秀的产品经理对商业有极好的感觉,他们清楚如何发现市场机会,了解竞争差异化的重要性,并能提出制胜的产品战略、定价、推广策略、合作计划以及盈亏分析等。这不是要求我们闭门造车去想出什么来,更多的是源于生活、深入市场、结合行业。从某种意义上来说是站在产业链的高度。
    具备商业嗅觉:
    与抗压能力有点类似,积极的心态有助于产品经理更好的投入到产品的工作当中去。
    积极的心态:
    责任感强
    逻辑思维清晰
    产品经理是要为产品的整个生命周期负责的,因此必须要具备很强的责任感。
    逻辑思维是可以培养的,李开复曾经说过,在大学期间最需要培养的就是一个人的逻辑思维能力。
    其他的诸如文案的表现力、耐得住寂寞、说服力等素质,都是可以锦上添花的。
    换位思考
    产品经理经常需要换位思考,因此这个素质也很重要,很多时候还要从老板的角度去思考问题。
  • 5楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:16:04
    第一部分:产品经理的能力
    抗压能力:
    产品经理岗位并不是一个高风险岗位,但有严格的KPI考核体系,需要对产品负责,因此需要有一定的抗压能力。不会因为害怕失败而放慢脚步,敢担风险,但不同于无视风险而是以独特的视角去看待;
    此外产品经理需具备的市场调研能力、需求管理能力、产品设计能力、项目管理能力、团队管理能力、自我管理能力、数据分析能力等都将在相应的板块做详细介绍。
  • 4楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:15:46
    第一部分:产品经理的能力
    沟通能力:
    为什么首推这个能力,因为沟通能力是基础。优秀的产品经理一定是个成功的沟通者,沟通能力包括口头沟通能力和文字沟通能力。产品经理的一个最主要角色是做为沟通的中心。
    1、和不同岗位的人员沟通,要采用对方易于理解的语言,减少沟通障碍;
    2、和不同个性的人员沟通,要多换位思考,站在他人的立场和喜好角度去想问题;
    3、注意沟通的反馈,不要只说不听或者只听不说;
    学习能力:
    产品经理要不断的涉猎新事物、剔除旧思维、换位思考、总结提高;要谦虚的向人学习、交流、获取经验,这才是产品经理迅速成长的阶梯。
    1、在新的领域的快速学习能力;
    2、新知识新事物的快速掌握能力;
    3、新环境新团队的快速适应能力;
    执行能力:
    成功的产品经理是优秀的领导者,即便是没有明确的授权。产品经理通常需要在多个领域执行领导工作,很多地方也产品经理的这种现象归结为:“无授权领导能力”。
    1、领导产品团队健康有序的运转;
    2、执行产品的战略和规划;
    3、跨团队协作的主导作用;
    创新能力:
    优秀的产品经理必然具备良好的创新意识,在产品生命周期管理的过程当中不断涌现出新的想法、新的思路和新的创意,使产品拥有创新的基因,具备基础的关键路径差异。
    1、产品规划、设计、运营等方面的创新;
    2、管理方式和管理理念上的创新;
    3、工作方式上的创新;
    4、充满无穷的好奇心,时刻思考着“为什么”;
    领导能力:
    产品经理虽然不是管理岗位,但其在产品执行过程当中,需要带领整个产品团队正确的执行产品的战略,因此必须具备一定的领导能力,有领袖气质更佳,主要是产品团队的领导。
  • 3楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:13:45
    第一部分:产品经理的职责
    项目管理方面:
    项目管理是指带领来自不同团队的人员(包括交互设计师、开发、测试、QA、UI设计师、市场、销售、客服等),在预算内按时开发并发布产品。在公司里,通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作,产品经理只需提供支持。不过在小公司里,产品经理通常需要自己进行项目管理。
    1、确保项目上的资源投入,做好好各方面的协调工作,保证项目进度;
    2、制定项目计划,并严格按计划执行;
    3、根据项目计划跟踪项目进展,及时发现问题并解决问题;
    4、制定项目里程碑节点,定期考核项目进展;
    5、定时向主管领导报告项目进展状况等;
    产品运营方面:
    包括和内部同事如领导、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场,也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户介绍产品。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash 演示、媒体专题以及展会演示等。
    1、在产品发布之前做好产品的培训,与相关人员讲解产品的定义、功能、特点目标市场等;
    2、产品市场推广,主要是对外的信息传播,告诉外界有关产品的信息;
    3、提供产品运营的支持和帮助,提供技术支撑;
    4、产品运营数据的分析和总结,并列出具体的原因和改进方案。
    文档编写方面:
    产品经理主要要完成以下积分文档的编写:
    1、市场需求说明书(MRD);
    2、产品需求说明书(BRD);
    3、产品设计说明书(PRD);
    4、产品测试报告;
    5、用户使用帮助手册;
    6、产品使用培训文档;
    产品生命周期管理:
    产品生命周期管理是指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场这个过程的整个生命周期中的产品管理活动。目标是保证在整个的产品生命周期内,各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化,及时的修正产品各项策略,从而在总体上保证投资的回报(ROI),保证利益的最大化。
    1、产品定位管理,产品进入市场后,定位在低端、中端还是高端;
    2、产品定价及促销活动管理;
    3、产品线管理;
    4、竞争策略管理;
    5、合作伙伴管理等;
    以上产品经理的职责内容仅供参考,不同的公司对产品经理的岗位职责定义不一样,也有的公司会有其他的一些角色来支持产品经理的工作,如项目经理、产品市场经理(BD)、技术负责人等。
  • 2楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:13:29
    第一部分:产品经理的职责
    市场调研方面:
    市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market forces),其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
    1、明确产品的目标用户群,典型用户的特征,并与用户或潜在用户交流;
    2、与直接面对用户的一线,如销售、客服、技术支持等同事交流;
    3、研究市场分析报告及文章,得出研究结论;
    4、试用竞争产品,并给出竞品分析报告;
    5、用户数据分析,研究用户的操作行为;
    需求管理方面:
    需求管理,是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作,包括获取用户的需求,评判用户的需求,挖掘用户的需求等过程,需求优先级的定义和roadmap规划,做到需求文档的完整性和准确性。
    1、市场需求,来源于市场调研,通常都是整理成报告形式的;
    2、领导需求,通常是高层领导给产品的愿景,也有一些要求;
    3、用户需求,来源于用户反馈,通过一些反馈渠道去收集;
    4、运营需求,通过产品运营,收集运营数据分析后的成果;
    5、其它需求,比如创新型的想法和思路;
    产品规划方面:
    产品规划是指在通过市场和竞争分析,根据公司自身的情况和发展方向,制定产品规划、产品规格设计、更新产品组合等。制定出产品的远景目标(Vision)以及实施该远景目标的战略、战术,是制定产品发展战略方向的过程。
    1、确定产品所需要达成的用户目标,满足用户哪方面的需求;
    2、制定产品商业目标,使产品具有商业价值;
    3、衡量与竞争对手产品之间的关键差异,确保竞争优势;
    4、明确产品的盈利模式,建立可持续发展之道;
    5、确定产品建设的效益目标,使之可以进行数字化考量;
    6、设计产品的品牌价值,确定运营方式和方向;
    产品设计方面:
    产品设计是指定义产品和设计产品的整个过程,解决产品是什么,要做成什么样子的问题。包括概要设计、信息构架设计、功能设计、框架设计、交互设计、界面设计和视觉设计。
    1、明确产品的愿景,主要解决了产品是什么的问题;
    2、确定目标市场,即产品将来的投放市场;
    3、市场竞争分析,主要是竞品分析的结果;
    4、产品功能概要清单,并有明确的优先级;
    5、制定产品用例描述,明确功能需求;
    6、确定系统需求,包括硬件、操作系统层面的;
    7、确定性能需求,即产品运行性能的指标;
    9、确定产品运营需求;
  • 1楼网络营销回复该留言
    Post:2014-8-29 13:12:46
    第一部分:什么是产品经理
    自1927年,美国P&G(宝洁)公司出现第一名产品经理(Product Manager)以来,产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广,并且取得了广泛的成功。自此,国内多家领先企业相继采用产品经理管理模式,走出了产品研发的“象牙塔”,使产品的研制开发有的放矢,快速地满足客户的需求。
    产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权,尽管在产品生不同的生命周期中,产品经理要带动、协调不同的部门和团队、不同的对象。换个层面来讲,产品经理只有对产品的支配权,没有对人的支配权,即所谓的行政权。
    我们更多的看到:
    1、老板就是产品经理,老板说什么就是什么,产品的设计思路和发展规划往往被打乱;
    2、很多角色分担了产品经理的职责和工作,但是没有形成合力,使产品成为一盘散沙;
    3、项目经理就是产品经理,解决了很多问题,做了很多功能,最后发现很多功能是无用的;
    4、某个不合格的角色担任了产品经理,使产品带上了浓厚的个人主义色彩;
    5、技术牛人担当产品经理,功能很强大,但用户体验一团糟;

    那产品经理究竟是什么样的一个角色呢?
    个人认为产品经理是依据公司的产品战略,对某个产品或产品线担负主要责任的角色。
    往下看可以知道什么样的人,拥有什么样的能力,要完成哪些工作才符合担当这个角色。
http://www.lin58.com/cmd.asp?act=tb&id=969&key=a13ea66f

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